在深化整合中，如何实现产销衔接管理模式新突破，是发挥整合优势和协同效应，实现效益最大化的重要工作。

    有着千万吨产能的唐钢，品种涉及热板、冷板、棒线、型材、钢坯等，但由于生产场地狭小，成品无周转空间，装备、库房等条件与先进企业比没有突出优势，而且从2011年3月开始，板材实行了"遇涨不涨，遇降则降"定价机制，对板材合同的兑现要求极高。就在这样的条件下，负责产销组织的销售总公司唐钢分公司按照总公司产销衔接具体工作部署，以主动、超前、精细、有效的管理举措，加强产销间的沟通与服务，24小时动态掌控产销各个环节，今年上半年，实现唐钢材坯销售总量406.86万吨(含出口)，完成全年计划的52.73%，产销率100%，品种合同兑现率99%以上，直供销售同比增加3.51%，周边销售同比增加30.86%，品种钢销售同比增加7.12%，月末实物库存始终保持在3万吨左右，仅相当于唐钢一天半的产量。特别是今年3、4、5、6月连续四个月实现合同"无结转"，为整合后的驻厂销售分公司实现与生产有序衔接和顺畅运行树立了样板。

    找准切入点——把握产销衔接"准确定位"

    销售总公司把如何协调好与生产子公司的内部关系作为实现销售整合的重要环节来抓，细化与生产间的沟通协调，强调驻厂分公司业务职能作用和职责转变，积极营造产销衔接新秩序。

    为适应整合后业务职能的变化需要，2011年10份，唐钢分公司将原有6个业务科室中的4个职能业务重叠的科室进行撤并和调整，在5个业务科室都设置了专门的资源计划协调员，负责本业务科室的资源调配和排产、发货协调。将计划科和发运科合并成销售调度室，坚持24小时调度值班制度，负责产销计划、排产协调和发货管理，随时对生产、物流、销售等环节的运行问题进行沟通协调。

    深入唐钢分公司采访，刚进销售调度室就见墙上挂着一块小黑板，上面清清楚楚记录着当日产销平衡计划、保证装车完成的时间，调度室主任李德军告诉记者："这些内容提示着当天要做的工作，每月、每天的调度指令，要重点体现哪些热点、难点，需要调节什么问题，调度室每天四班三运转，72人，9个片长，24小时盯在下边，全天候协调资源、发运情况......我们就如同一只'饼铛'，要为企业烙好这张效益'饼'，还必须掌握好生产和销售两边的'火候'。"

    多点协同——吹响产销衔接"集结号"

    严肃执行产销平衡计划。产销平衡计划是实现生产和销售协同管理，保证产销计划有效性、可行性，实现企业效益目标的重要组织计划。

    唐钢分公司坚持每天早8点召开调度协调会，按照专业公司要求和唐钢生产例会有关内容，发布各地市场价格和市场信息，部署安排当天或近期具体工作，内部沟通协调解决具体业务，将产销平衡计划的执行情况进行认真分析，找准原因和不足，并按天进行考核，责任落实到了个人。

    按合同排产"八先八后"。冷板科科长焦永勋告诉记者，"由于冷板产品属于深加工产品，生产周期长，为避免造成结转合同的效益损失，需根据经验提前三到四天提报热板常规规格备料计划，遇有特殊规格要求的，更需提前。"每周一上午、周四下午他们按时与生产制造部清理订单，了解订单执行情况及存在的问题成为家常便饭。

    为确保计划的执行，分公司调度室每天24小时紧跟生产备料、排产、入库情况，积极协调各生产厂合同排产严格执行"八先八后"排产原则，统筹安排不同材质不同规格的订单，按合理批量轮流顺产。对影响计划执行的特殊情况与生产厂现场组织协调，互相补位，确保了月度计划落实不偏离主方向。

    保证直供，无"结转"。"焊丝、焊线、硬线、PC钢面对的都是直供用户，这些厂家都是依托于我们，为维护好这些渠道，我们必须在正常价格下保证其生产。"品种科任秋林告诉我们，为确保直供订单，排产原则严格按直供、战略户和普通协议户顺序执行，根据用户的轻重缓急，平衡各产线生产。计划员每日清晨7时准时出现在各产线上，观察上天生产情况，了解当天实际排产安排，在备料排产上及时协调联系连铸坯的生产。

    板材"遇涨不涨，遇降则降"是为了确保效益不丢失制定的板材定价机制。唐钢分公司各业务科对已排产的合同按照"三日一清"落实排产计划，充分考虑板材合同的尾数损耗及正常周转，合理确定销售合同与生产计划的匹配比例，还强调月底前提前一天完成计划合同生产，提前一班完成发货，全力保证当月合同"无结转"。同时，针对上月发生的少量结转合同，要求生产单位优先排产，当月第一周排产清理交付。

    公平的发货，用户来监督。在唐钢分公司一楼大门的东墙上，醒目的电子显示屏每天滚动显示当月、每周、每天的发货情况，接受采访的分公司杨久春副经理介绍："这些数据显示的是对每一个客户的发货完成情况，让客户能看到公平的发货情况，更给我们警示当天的工作完成情况!"

    唐钢由于生产场地狭小，成品无周转空间，在产品发货组织上，唐钢分公司制定了《均衡发货管理办法》，产品发运严格按照"日清日结，剩余货单次日12时前必须清理"的原则发货。产线具体发货负责人关注生产资源落库情况、掌握铁路及汽运车源情况，对运力运量提前组织操控，缩短请车周期，三天为一周期，及时调整资源与运力匹配计划；同时，销售调度负责人根据前一天外发情况，每天7点定时向生产制造部核对发货过程，查看发货是否合理，及时纠正偏差。在发货上，销售调度室还积极协调物流部门请批车次；在装车中，有效利用火车装载空间，对板材的装车按卷重的倍数调整，对盘螺装车做到大小卷相结合，将过去的大卷改为适合火车满装的1.3米的小卷，提高了火车净载重3%。

    "我们与唐钢生产制造部严格执行转储规定，强化汽车运输车队、货运代理业务等方面的管理，在其运输车辆装配了GPS系统，建立了物流跟踪平台，制约不规范提货行为，更使客户掌握了自己货物的准确位置。"在营销管理科，赵灵武科长为我们打开了唐钢发货网上公开查询系统，"现在用户既可以查询自己货物的钢号、出厂日期、规格、数量以及装船、运输及到港情况，也可以查询与自己货物品种类似客户的发货情况，对发货秩序起到了监督作用。"

    严细合作——实现产销衔接"一体化"

    记者在采访时正赶上唐钢公司周四下午的品种协调会。"这月某公司订单已经生产完毕，但没能及时发货。"唐钢生产制造部雷科长和销售调度室李德军为了一批产品发货期争执起来，"你31号给我说生产完毕，我也给你拉不出来呀，怎么能保证当月合同兑现？!"看着两人挣得面红耳赤，参会的唐钢副总经理谢海深不由的破齿而笑，"都是为了工作，下月你们注意把生产期和发货期同步协调好!"

    在国贸公司唐钢分公司，出口科李先率告诉我们，"唐钢产品每年出口120万吨，占冷轧镀锌产品总量的一半，对发货要求很高，从资源计划生成----组织协调内外贸合同排产----组织发货----编码，直至到港口，销售部门给与了极大的帮助。""还有我们对于一些效益较好的合同，双方提前协调，8月份出口到韩国的2000吨SS400加硼热板管料，高出国内5美元。"

    在优化物流和运输组织方案上，唐钢分公司与各专业公司积极配合，尽力拓展唐山周边及合理运输半径范围内市场的产品销售比例，同时与唐钢物流部门密切配合，完善与铁路、港口物流单位的协调机制，根据运力资源情况合理安排铁路、公路运输方式。"我们和销售每天下午都要沟通次日发货的准备情况，在确保外埠请车发车上，尽量缩短北京路局和京唐港请车周期，实施火车拼着走，确保货物24小时到达，使运输方案达到最优。"物流中心张清泰副处长说，"现在销售分公司加大夜车装车力度，想尽一切办法提高装车净载重，60吨的车皮过去只能装50吨，现在达到57吨，70吨的车皮能达到69.2吨，大大降低了运输费用，用户能不满意？!"

    对内服务唐钢生产，对外服务广大用户，对上服务于专业公司，唐钢分公司在产销衔接工作中强调工作职责"责归一口，事归一人"，强化产销秩序，把产销协调更进一步向延伸服务转变。同时，唐钢分公司积极向每一位员工灌输"完美工作"和精细化管理的理念，强调"责任大于能力"，把"精细"贯穿到产销衔接的全过程，执行到每一个系统、每一个专业以及每一项工作的各个环节步骤，把细事、细节做透做实，追求尽善尽美。如今，在唐钢分公司，这里的工作是分工不分家，分工作区域但却紧紧连接，大家相互团结，相互协助，以全新的工作状态和高度的责任心诠释着产销衔接的新内涵。

（关键字：唐钢 产销衔接工作 效益）