在集团公司首届十次职代会上，集团公司党委书记，股份公司党委书记、总经理余自甦强调，确保全年目标实现，就必须狠抓内部整体协同和资源优化配置，强化供、产、运、销衔接和低成本运行，大力提升区域运营能力。这对我们实现“十二五”目标，显得尤为重要。

从近十年的发展历程看，集团公司经营规模和效益增长的幅度相对滞后于行业整体水平，盈利能力亟待提升。抓好无缝衔接与运行质量，是我们持续提升盈利能力的基础，也是实现二次创业宏伟蓝图的前提保障。

协同作战提效率

纵观国内外先进钢铁企业的发展历程，我们不难发现，只有充分发挥供、产、运、销各个系统之间的协同效应，才能确保运行质量，提升运行效率。

正是基于这样的认识，我们要强化市场研究，及时掌握钢铁市场的供求状况，并通过对产品边际贡献的测算，以效益的大小为序，安排和调整生产经营方向、品种、数量和规模。当某种产品价格上涨时，要通过调节资源流向，扩大其生产规模，增加效益；反之，如某种产品价格下跌，则要减少其产量，将资源调节到效益更优的产品上。

在优化资源配置的模式与方法上，我们要进一步完善品种效益决策系统，健全内供资源效益测算、配置协调和后评估制度，努力提升资源配置的效率。

从集团公司近几年积累的经验来看，“铁精矿产量最大化、生铁成本最低化、成材工序边际贡献最大化”的生产组织方式为生产经营目标的完成提供了强力支撑。因此，我们要按产能充分发挥原则组织钒钛铁精矿生产，打破常规，科学组织，协调好矿山设备、能源、技术多方面之间的关系，确保铁精矿产量最大化；要不断优化炉料结构，加大炼铁工序生产技术的攻关，打造生铁成本的比较竞争优势；要优化品种结构，做好全流程效益测算，突出抓好重轨等优势、特色、效益品种的生产。

与此同时，我们要积极适应鞍钢集团公司的战略管控模式，按照区域运营中心和利润中心的战略定位，构建新型生产经营管理体系。

优化指标多盈利

大宗原燃料作为攀钢高炉生产所需的“粮草”，其采购成本是否优化，直接决定了生产经营成本的高低。因此，要持续提升攀钢的整体盈利水平，优化原燃料采购策略，降低采购成本尤为关键。

在矿石采购上，我们要强化对国内外矿石市场的研究和预测，并依据矿石产销的实际情况，及时调整不同区域的采购策略和品种结构。一方面，要针对进口矿价格不断变化的特点，利用不同矿石生产企业之间的定价差异，实行差异化采购。在此基础上，通过对物流进行优化，最大限度降低进口矿采购成本。另一方面，要适时地对进口矿与国内高粉之间的价格差异进行比较，哪种矿石的采购成本最优就采购哪种，为降低生铁成本创造条件。

煤炭采购方面，我们要及时了解煤炭资源整合的相关信息，不断优化、拓展炼焦煤采购渠道，积极扩大供应点和战略合作范围，协调解决炼焦煤采购、运输、装卸等问题，灵活运用好规模、资金、场地等各种资源，确保炼焦煤采购成本最优。

针对集团公司产量规模增加的实际，要加强与铁路部门的沟通交流，加大铁路运输车辆的组织力度，确保产品顺利外发和合同的及时兑现。同时，不断优化、完善货运装载方案，提高单车净载量，努力节约运输成本。

开发新品增效益

如今，钢铁行业的同质化竞争已进入白热化阶段，为数不多的钢企依靠自身的科技优势，在新产品开发上不断推陈出新，使其经营业绩不断领跑。

在买方市场决定产品销售的大环境下，开发新产品必须以市场需求和消费者为导向。作为新产品开发的重要一环，我们要做好市场的深度调研，强化对市场需求及其变动趋势的超前预判，及时掌握新产品在市场上的供求状况，并在时机成熟时，迅速抢占市场先机。

一个企业的新产品如果能够抢先一步进入市场，竞争对手就只能在后面追。谁最先将新产品研发成功并投放市场，谁就在市场竞争中捷足先登，获得市场话语权。

只要有商业活动，就存在着竞争，任何一个行业都有竞争对手的存在。因此，新产品开发应突出其个性，有个性的产品才会有差异化，只有差异化的产品才有更多关注度和独特卖点，才能与同类产品拉开距离，从而提升企业的盈利能力。

2011年是“十二五”的开局之年，攀钢的发展也进入到极为关键的时期。攀钢要在产能过剩、价格波动的钢材市场上站稳脚跟，就必须以效益为中心、以市场为导向，发挥各系统之间的协同效应，降低生产成本，依托科技开发新产品，不断提升企业的盈利能力，推动攀钢二次创业。