“成为综合性领先性白电集团”、“十二五”千亿目标、“冠军群”……自2010年开始，格兰仕层出不穷的抛出各种愿景；整合营销架构，继而空冰洗整合，厨卫、小家电、生活家电整合，格兰仕2011年的动作又接二连三。

有一点很明确，格兰仕在变。究竟格兰仕提出的各种目标与其营销、产品的大整合有何关联？这家企业做出如此大整合是嗅到了怎样的行业背景？格兰仕的整合究竟是何种线路？在中国家电网的视频专访中，格兰仕集团助理总裁、新闻发言人陆骥烈就上述疑问作了全面而详细的解析。

一个多维度的格兰仕以全新的姿态向其所制定的“十二五”目标奔跑……

通过整合来奠定未来三年的市场地位

中国家电网：格兰仕的整合跟其他家电企业的整合之举有何不同？整合对格兰仕发展的意义是什么？

陆骥烈：格兰仕经过十多年产业打造，目前已经在大家电领域形成了冰箱、洗衣机、空调、洗碗机、干衣机全系列的大家电产品线，在小家电方面以微波炉为龙头，进一步形成包括厨卫、烟机、消毒柜、灶具、热水器以及全系列小家电的阵容，也就是说格兰仕通过十多年的时间，目前已经是中国少数几家拥有全白电的研发、设计、制造、销售、品牌、服务能力的企业。

我们在前十多年的积累中，已经完成家电行业从制造装备业到营销体系，到整个国内品牌和海外品牌基础的战略性框架构造，因此在2010年构想并在2011年“十二五”规划的第一年提出了千亿目标，打造格兰仕作为综合性、领先性的白电集团。从营销和制造的角度讲，我们是两个思路，因为制造要坚持专业化，从设计研发到生产制造全产业链配套要坚持专业性，在营销市场上今年我们完成了以大白电为产业集群的整合工作，同时另外一个产业集群就是微波炉、厨卫产品和小家电的整合。我把这两个产业集群在大家电领域称之为家用电器，在生活电器领域称之为生活电器产业集群。

这次的整合并不是简单的组织架构整合，实际上是我们考虑立足未来的“十二五”，规划如何奠定格兰仕在市场的竞争优势。我们的整合和其他企业的整合如果有不同之处，是在于我们立足于我们对整个战略的判断每个企业都不一样，所采取的具体的一些措施和手段方法可能有不同，因为根据目前整个市场的发展规律，应该说未来三年时间内是一个品牌市场占位的时间，这三年后，就中国整个家电市场而言，我们认为市场格局将基本形成。所谓品牌格局基本形成，会有一些重要的特点，包括未来的三年新兴品牌很难在从新起点上崛起，未来品牌也很难在中国市场上像当初的外资品牌进入中国市场时一样得到迅速成长，因为市场格局逐渐以品牌寡头竞争和品牌垄断竞争的特性来构筑未来三年的整个市场。这个中间企业要获得胜出的能力，则是企业具不具备综合性。

格兰仕在阐述千亿目标时战略基础是实现综合领先的白电集团，什么叫做领先性？我认为首先就是综合性，有综合性才有领先性，有更多产品的冠军群才有先进性。所以未来整个品牌的竞争，已经不是单一的产品或者单一产品线竞争，更重要的是集合在全品牌和整体品牌价值下的全白电的竞争格局。这种综合性和领先性在我们现在的市场格局中已经看得到了，真正持续保持高速增长的，比如像格兰仕这样的企业，往往不是依靠单一产品，更多是依靠全系列产品，集合在品牌价值上市场综合表现能力，才能获得快速增长。

在国内是这样，在国外也是如此。我们面对海外品牌竞争的时候，我们的海外同行大部分是具有很强的综合制造、综合销售的能力，也往往不局限于某个单品。所以在这种大趋势下我们是希望通过深度整合获得两个重要契机，第一个是一举奠定我们在未来三年当中的领先性地位，第二是我们希望基于快速增长能够用一种非常规的思路来实现我们跨越式的增长，所以这两个目标和要求都需要我们整合积累这么多年所形成的包括研发、制造和销售，以及品牌服务在内的全部资源来进行市场上高速增长中的运营。

快鱼吃慢鱼按部就班的发展思路会失去战略机遇

中国家电网：您刚才提到未来三年里小品牌和外来品牌都已经不是主要的市场力量，主要的力量是大的综合类的家电企业，换句话说是否可以理解为未来三年内是我们称之为“大鱼吃大鱼的时代来了”？

陆骥烈：是不是大鱼吃大鱼，我觉得是竞争性的问题，现在不仅仅是大鱼吃小鱼、大鱼吃大鱼，而且是快鱼吃慢鱼，因为如果你按照按部就班的发展思路来看待中国家电行业整个未来的发展，反过来制定企业的战略的话，会失去很重要的战略机遇。

为什么这么讲？因为这几年中国的市场边际是在不断扩大的，首先在金融危机过程中国家出台的产业政策特别是家电下乡，很大程度上是把品牌更深入的推向了渠道的纵深，但是这个政策目前因该说有各方面的评论，有的说随着政策的淡出，一些效应是会递减，或者认为把渠道市场的一部分购买力提前释放出来，也有人说是透支，但我觉得如果真正理解家电下乡的话，它其实是催化剂，它把农村市场的活跃性、购买的愿望激发出来了，在大规模家电下乡的过程当中，不仅让渠道市场的消费者熟悉了品牌，了解了品牌的品质、了解了品牌的服务，提前使他们具备了更有理性消费选择的能力，我认为更大程度上是释放而不是透支，真正背后持续的推动力，那怕说家电下乡渐渐淡出，但中国整个城镇化的高度提速，有2亿多的农民要进城，推动整个城镇化的建设，包括目前所见的公路网的高铁经济所形成的更多的新兴的城镇体，这些地方都会释放出一个重大的消费机遇。从年龄上来说，80后的消费主力，实际上已经开始登场，他们接受信息的渠道跟原有消费者有很大的差异，他们更容易直接、快捷、全面获得原来在一二级市场的品牌信息，因此从这个角度上讲，一个新兴的正在快速走向基础扩大，并在迅速走向成熟的消费群体，在广阔的城市市场正形成，从这些角度讲，未来品牌的成长空间实际上是非常大的。

这个时候我们看待我们的增长性，如果还是按照传统的思路，比如今年要增长25%，金融危机后我可能把整个增速调节到5%，这种做法是没有看到整个中国市场急剧扩张的边际，而我们作为一个成熟的品牌，因为我们在微波炉和生活电器上经营多年，同时也是一个新兴的品牌，因为我们在大白电领域整体向市场释放的能力才刚开始，我们可以想象的增长空间是非常大的。

所以格兰仕的整合不是基于原来传统保守的看法，而是基于我们认为市场容量有多大。根据我们现在的制造装备业和我们的营销能力，和品牌多年在市场的基础，我们因该占到整体市场容量的百分之几，这样的目标是既具挑战性，又让人充满激动，因为市场的容量确实在变。所以格兰仕这么多年一直坚持积极进攻的想法，包括我们勇于提出千亿目标是为什么？因为我们看到了这种市场容量。这是我们的基本考虑。

规模、技术、品牌、渠道的竞争逻辑

中国家电网：您非常强调品牌，是不是可以这样理解，上一个阶段家电行业的竞争在于技术和规模，下一个阶段是不是品牌和渠道？尤其是针对广大的城镇化市场和农村市场？

陆骥烈：某种角度理解是这样，但我们必须理解规模、技术和品牌三者间的关系。谈到规模，整个家电产业特别是中国，应该是一种规模的经济效应在家电产业体现的很透彻，没有规模，我们在中国市场和海外市场就缺乏竞争力，现在即使是在劳动力成本上涨的过程当中，我们看到世界白电制造的主体仍然在中国，并没有向东南亚一些地区劳动力相对低廉的国家去转移，为什么？因为中国的白电制造业特别是像格兰仕这样的民族产业，经过那么多年的打造，不仅具有大规模的制造能力，而且具有非常深的产业链的纵深的配套能力。因为格兰仕是从零部件、主配件都完成了自我配套，换句话说这种大规模的具有自我配套能力很强的企业，是海外企业很难去竞争的，这是我们的优势。

你可以看到这几年，我们进行的企业的升级转型并不是抛弃规模的转型，而是在原有制造规模的基础上，进行的大规模的技术改造和提升，包括所采用的新工艺、新材料、新核心技术，都不仅是在原有基础上的突破，还是在行业竞争格局上的话语权的体现。

我们从中国制造经过两次金融危机，一次是东南亚的金融危机，一次是全球范围的，我们已经走到中国创造这一步，未来“十二五”应该是从中国创造走向世界品牌的很重要的战略机遇点，在这个方面，我们作为一个品牌的概念，像我多次谈到的，中国企业都在谈品牌，但在你的品牌进行市场占位的同时，我们能不能进一步形成品牌价值占位，什么叫品牌价值占位，我个人理解，当消费者谈论你品牌的时候，不是简单的说你有多大，不是简单的评价说你是否是上市公司，而是看你这个品牌所倡导的价值，主流的文化精神是什么，你在消费者当中的印象，影响力是什么样的，谁是格兰仕，格兰仕是谁，这种清晰的价值传递将真正是把你所有东西真整合在一个平台上。

所以刚才我谈的整合，大家可能关注的是我组织架构的变化，但组织架构的变化只是其中一个必要的方法，真正意义上的整合我觉得必须是几方面的：首先是基于品牌价值的整合，将你所有的产品线整合在一个统一的具有先进性的，被主流文化所广泛接受的这样的品牌价值下去进行综合企业包括研发、制造、生产、销售、服务在内的所有的企业行为。第二是我们组织资源的整合，如何通过整合释放更多的活力，使我们深入渠道，应用未来五年整个市场的平面化，渠道市场边际基础的扩大。第三方面的整合我觉得是社会资源的整合，还有一样很重要，最后你把它作为一个运营体系来看的时候你需要一个模式，格兰仕的模式我相信更多是考虑社会资源的整合性。我们在坚持社会分工的同时，我们会把一些渠道的资本、零售商运营的资源，和我们品牌的资源进行整合，让格兰仕的品牌价值会为更多的合作者所分享，而不是去取代他们，用品牌去垄断所有的市场，逐渐把一些合作者边缘化来获得品牌更大利润空间。

格兰仕恰恰相反，我们认为不管是在平面市场往宽面走，还是在渠道市场往纵深走，我们所坚持的是分工合作和分享，我们愿意跟更多合作者建设去分享格兰仕品牌价值，所以我们的整合除了内部的资源，也非常看重各种社会合作者的资源与我们的优势之间的整合。

千亿目标不是格兰仕独享的大餐

中国家电网：很多龙头企业通过整合并购、以及发展子品牌获得了很大的市场效益，您也提到格兰仕不排除于其他社会合作者的整合，这个里面包括未来格兰仕做市场整合并购、发展子品牌的计划吗？

陆骥烈：你所说的整合并购应该是资本层面的，而发展子品牌是品牌战略层面，我想作为子品牌也好，作为副品牌也好，企业对自己所属的品牌按照市场定位和消费者定位可以体现一种丰富性，这是策略上的，但目前格兰仕还是坚持对原有格兰仕品牌的深化，因为中国市场跟海外市场有很大的不同，中国市场有一些品牌的覆盖面，不是简单的把自己定位于中端、高端或者低端，往往品牌的号召力是有更广泛的消费基础，需要从最便宜的到中端的，再到高端的，对所有的人群都有一个品牌的覆盖，因为这和中国新兴市场的增长是分不开的。

所以我们在做子品牌的时候，我们是不排斥，但目前从策略上，我们还是坚持把格兰仕原有的品牌做深做大做强。这是第一方面。

至于整合和并购，我相信从整合的角度上它的意义更宽泛，因为整合不仅仅是资本运营层面，我们更多看重的是上下游产业链的合作伙伴关系，包括跟我们零售商如何整合、跟专卖店渠道商怎么整合，在县级市场的资本如何进行有效结合，说简单的话，是我们自己开，是我们用价格把整个渠道打通打透，还是我们跟我们渠道的资本、渠道的客户有更为密切的合作方式。

比如我认为专卖店就是一个很好的形式，我们在专卖店模式的推进中，坚持两个原则，第一是分工，企业特别是我们这样的品牌制造商，应该做好品牌和制造、研发的工作，而销售的主体，我们认为是作为品牌价值分享让更多的社会资本、渠道资本、零售商、渠道商、代理商参与到我们整个发展过程中。

因此千亿目标不是格兰仕独享的大餐，而是包括行业、渠道上下游这些合作伙伴共同来分享，至于资本层面的并购整合，未来随着我们“十二五”期间IPO规划的进行，很多发展会有想象的空间。

三类专卖店形式+综合渠道模式促使渠道扁平化

中国家电网：您刚才提到格兰仕非常注重上下游产业链资源的整合，尤其是渠道方面，有很多企业正在推进专卖店计划，格兰仕怎么推进专卖店的布局？

陆骥烈：开专卖店目前被列入我们集团战略层面，中国目前有2700多个县，可能数据还会更新，其中有经济价值的目前能列入到我们战略中的是2000多个县，如果我们在每个县开一家格兰仕专卖店，预计它的年销售额是300万的话，我们在乡镇市场将拥有60亿的发展规模。

刚才我讲到一个观点第一是分工，那么第二就是赚钱，只有让你产业链的合作伙伴有利润、有发展才能真正形成资源整合后的利益共同体，才能有效的去发展。我们已完成基本的产业布局，我们可以在两条线上同时进行专卖店的开设，第一个是以大白电为龙头整合我们厨房类小家电进行专卖店开设，因为冰洗空在销售规模和农村市场消费时机上，都将是重要的消费主力军，为整个产业链合作伙伴提供的盈利模式的支撑、销售规模的支撑、品牌效应的支撑以及后续大量的增值服务所形成的空间，都将很好的支持到专卖店模式。

另外一条路是以我们新兴的厨卫包括烟销、热、灶等这些产品来结合我们多品类的厨房电器，比如微波炉、饭煲、电磁炉、热水壶等这些小家电，也能够形成一个平台。

而基于整个品牌集合下全白电的旗舰店和综合店，也将在重要的区域发挥一种核心店的销售作用，我们认为它除了是个零售网点之外，更多将承担起对下面的乡、镇的辐射作用，从而帮助我们把三四级市场高度扁平化。我们看待整个市场的时候，传统思路是把市场划分为一、二、三、四几级，一级市场管二级市场，二级市场管三级市场，三级管四级，这种运营和治理的模式我们认为已经过时了，现在需要的是扁平化市场。原来是一个营销中心或一个分公司覆盖一个省的，现在需要多个能让一级、二级、三级、四级市场平行的平台，这种情况下，我们的代理商将拥有全品类的销售权利，他在他想对小的区域内能够成为一个相对规模的大代理商、大经销商，我们是希望通过包括专卖店在内的多种综合组合的模式来推进我们整个五年规划，从而达到“十二五”我们实现千亿的具体战略目标。

中国家电网：您上述三种类型的专卖店形式应该是针对三四级市场？

陆骥烈：对，非常清晰的观点，有人说我们在一二级市场是不是要通过专卖店的形式跟包括国美、苏宁在内的零售商实行一种战略上的竞争和话语权，我说不是，为什么这么讲，零售商在整个产业发展的过程中扮演了非常重要的角色，它是我们的合作伙伴，至于商业上有可能形成利益分歧和博弈，我认为很正常，但是合作共赢是发展的主流。

我们在一二级市场反而要强化和所有KA系统的合作来保持我们综合品牌的活性，前不久我们在上海召开的全国超市高层论坛会议，大家都认同格兰仕作为一个综合品牌能够在商超系统、KA系统用一种更为品牌化、综合化的表现形式来体现我们品牌的活力。而我们在渠道市场也是更多去整合或者和更多渠道资本、商家朋友进行合作，格兰仕需要的是一个合作共赢局面下的高速发展，而不是把所有的利益群体排斥在外的自我发展，这不是格兰仕所追求的。

未来的渠道很精彩

中国家电网：现在不但是厂家在做渠道布局，包括全国大连锁也在渠道布局，您怎么看待未来的渠道格局？

陆骥烈：未来的渠道很精彩，应该说包含几种模式，我们要非常关注渠道的地标店，所谓的地标店是由当地渠道资本所开设的已经形成区域重大影响力的家电专卖店，这些专卖店可能没有大商超系统、KA系统这么完善的管理，但它在当地形成了重大的影响力，这个地标店可以是连锁店，也可以目前还未形成连锁规模，或者是正在向连锁进行布局，这些店无疑例外的可以看到具备重大影响力在当地，甚至一些新进入的大的KA连锁在当地竞争比对上处于劣势，所以地标店是一个很重要的商业形态。

第二是依赖全品牌能力的专卖店，它也会在里面有一个生存空间，就像格兰仕在内的一些著名家电企业都在着力于布局渠道专卖店，现在连外资品牌都在农村作刷墙广告，这个在前几年应该说是无法想象的。

第三就是大KA连锁、全国性的KA连锁，随着市场的扁平化，以及城镇的升级，他们也在进行积极的渠道布局。

所以未来渠道是一个很繁荣的状态，会拥有各种各样的商业形态，在同一时间同一区域会广泛存在，在这个前提下最关键的问题并不是我们和谁合作，因为我们和谁都要合作，也并不是你自己如何做，更多层面还是我讲的品牌价值的占位，我们制定整个策略的时候，不能仅仅考虑竞争的因素、商业形态，格兰仕制定整个市场战略首先是基于市场和消费者，这个才是根本，面对市场和消费者的时候，不管是商家、品牌还是平面市场和渠道市场，最终都会获得更大的一致性，因为在市场和消费者面前，大家都知道应该怎么做，应该如何合作，懂得如何良性竞争，这才是我们所关注的重点。

至于网络购物，它的增长性很大，目前美国网购的份额占整个消费总额是8%左右，韩国可能更高一些，但最高的数据也是10%-15%，中国从2%这样一个水平，迅速看齐国外说明有非常快速的提升空间，我们应该充分评估和看到网购的增长性，但也不能简单认为它能取代传统市场，因为数据在那边摆着。

“冠军群”的背后

中国家电网：最后还有两个问题，第一是格兰仕今年初提出的“冠军群”的目标是指什么？

陆骥烈：这就是我们有了综合性就有领先性，有了更多冠军产品就有了先进性，实际上我们所谓“冠军群”就是我们希望包括在微波炉内的小家电，冰箱、洗衣机、空调、干衣机、洗碗机，都要形成各自的一个冠军系列，这个冠军系列是拥有重大的市场份额，对行业、产业、消费市场具备重大的影响力，产品无论是产销，内销还是外销都能够名列前茅，成为真正的冠军，当我们全产品系列上形成多点冠军的时候，我相信我们企业不单是有了一个领先性，更大程度是有了先进性。

而我所讲的规模的冠军，销售的冠军，背后不仅仅是一个销售数字，更重要是我们能否带来产业技术性突破的革命，比如前不久我们推出的圆形微波炉，海外企业想做十多年做不出来，而格兰仕是把微波炉方形时代颠覆了，这种类型的重大技术突破，改变使用习惯、产品结构，运用未尝试过的新技术来推出成熟产品的，这背后真正的支撑才是销售冠军背后的动力。而我们作推广的时候，并不是简单的把科技运用在消费市场，定出一个很高的价格就具有了先进性。

现在就是有一种谬误的看法认为价格越高科技能力越强，好像产品越先进，格兰仕至少不是这种理解，在接下来的时间里，广大消费者会看到我们会迅速掀起普及运动。把我们高科技形成重大突破的产品，通过我们大规模的制造和成本的控制，我们会把更优惠的价格、普及型的价格推向广大消费者，让我们的创新成果真正转化为消费者的幸福指数，让消费者分享科技成果，跨国价格门槛，改善他们的生活品质，我觉得这是格兰仕追求的目的。

中国家电网：您怎么看待未来小家电市场的发展？

陆骥烈：未来小家电的发展会越来越科技化、人性化、智能化，这是未来小家电发展的很重要的契机，我们已经形成这样的理念，在原有基础功能的提升和改善上，什么叫做人性？小家电要关注消费者的生活方式，包括对新技术嫁接的应用，比如你会看到我们出来的系列的产品，我们在显示屏的技术应用上，更多把手机的人机互动、触摸感应等新兴技术已运用到家电上，这是一方面，另一方面在功能表现上，比如我们的饭煲，不是简单追求把饭做熟，而是能不能吃出营养，这个过程几乎是经历了三个阶段，第一是把饭作熟，第二是把口感做好，口感做好客观上讲已经是个基础消费了，现在新兴的技术是能不能提升米饭的营养，类似这种技术，我们对消费者关注的层面，已经提升到了他的生活质量，个人的健康，以这种理念来研发设计制造的产品，我认为是符合未来生活的潮流，也是格兰仕作为科技贡献力能够提供给消费者的我们自己认为是信心慢慢的应用。（中国家电网）