2012年，钢铁企业生产经营经历了需求低迷、成本高企的困境。在这场钢铁企业生存“大考”中，本钢集团凭借全方位的成本控制、质量管理和集团化管控，交出了一份满意的答卷：2012年，本钢销售收入突破千亿元，全年实现盈利3.1亿元；产品出口突破400万吨，连续3年“领跑”全国钢企。
挖潜力：成本管理推动全员挖潜增效
原料价格持续高位，市场需求持续低迷，如何在“两头受挤”的利润空间中掘金？本钢的答案是，眼睛向内挖潜，全面加强成本控制，赢得市场竞争的主导权。
在挖潜增效方面，本钢以降低成本为中心，突出抓好全员、全要素、全流程的成本管理和费用控制，大力压缩库存、降低资金占用；降低工序成本和人工成本，提升能源综合利用水平，对生产运行方式、原料结构、品种结构，以及工序、物流、财务等进行系统优化；坚持与先进企业开展对标，发现差距，挖掘潜力。以成本和效益为中心，本钢和各基层单位建立了纵向到底、横向到边、覆盖全员的挖潜增效考核体系，将目标任务、完成时限、考核办法层层分解到部门、具体到项目、落实到岗位、量化到个人，做到压力层层传递、责任层层落实，形成人人挖潜、全员增效的强大合力。
全员挖潜使降本工作迅速转变成“真金白银”。例如，针对气温低导致电铲铲杆容易损坏的实际，本钢矿业公司歪头山矿采矿车间旧件班把折断部分重新排序、重新焊接，实现了废物再利用。他们还经常把若干个废旧件逐个分解，重新拼装，最终让备件“变废为宝”，一年可创造经济效益200多万元。这样的例子在本钢还有很多。2012年，本钢全员降本增效挖出“真金白银”上亿元。
此外，本钢提出把潜力挖掘到位，挤掉每一个环节上的成本水分。他们变“精料”为“经料”，实施经济性原料结构调整，在保证高炉长寿运行的同时，稳定提高喷煤比、煤气利用、烟煤配比等关键技术指标。为了减少资金占用，本钢还实施了经济库存方案和港途耗专项管理。2012年，本钢板材公司和北营公司合计减少资金占用1.02亿元，港途耗同比分别下降47%和20%。
增实力：质量管理推动产品质量提升
无论需求怎样低迷，高质量的产品总是市场的“宠儿”。
要保证终端产品的高质量，每一个环节都不能马虎。为此，本钢强化质量流程控制，以炼铁工序为基础，严把原燃料质量关口，确保入场大宗原燃料质量稳定率达到90%以上，保证高炉稳定顺行；钢后工序以降废减损、提质增效为重点，实行闭环管理。对于存在质量问题的工序，本钢实行追踪制，对质量问题一追到底，并限期整改。在加强质量分析考核的同时，该公司严格落实质量责任，做到原因不分析清楚不放过、责任不落实不放过、措施不到位不放过。他们实行了质量“叫停”制度，对质量检查中出现的不合格现象，及时叫停正在生产的产线，有效减少了质量损失。
按照“零缺陷”的要求，本钢通过加强质量记录和现场调研，对产品进行质量监督和跟踪改进，注重信息反馈。对于合标不合用的质量问题，本钢会根据用户的特殊要求进行差异化判定，以满足用户需求为处理原则。该公司还积极开展降低非计划产品攻关活动，通过逐个排查现有产品的性能和工艺制度，摸索出成分、工艺制度、工艺路径的最佳结合点；召开质量缺陷分析会、技术质量攻关会、非计划产品整改会，摆缺陷、剖原因、解难点，使质量问题“分析在会上，解决在现场”。
激活力：集团化管控推动管理效率提高
面对竞争，要增强企业的竞争力，管理要先行。
利用重组的机会，本钢实现了集团化管控，构建了“大营销、大财务、大采购”体系，以集团科学管控为抓手，利用统一的管理平台，紧抓采购、生产、销售、财务等关键环节。
第一，打造集团大采购平台，通过实行集团采购不断提升企业的采购话语权，降低采购成本。合并重组后，本钢建立了集团统一的采购制度、采购流程和监管机制。随着采购量的大幅度增加，本钢对市场资源的掌控能力日渐增强，能够有效调整采购策略以降低采购成本。例如，北营公司的大宗原燃料采购价格也能享受各大矿山给予本钢的优惠政策，使2012年的采购成本下降了3亿元以上。
第二，构建集团大财务平台，达到1+1>2的效果。通过财务系统深度融合、业务对接和整合资金管理，本钢实现了资金统一调配和使用，资金使用效率大大提高，资金占用成本大幅降低。同时，本钢的融资渠道也得到了拓展，融资方式更加多样化，融资成本明显下降。
第三，整合信息化平台。本钢整合优化ERP（企业资源计划）资源，加快建设集团运营管控信息平台，以信息化推进管理的扁平化和运营的高效化，提高对市场的快速反应能力、资源优化配置能力、精益化生产组织能力。信息化建设为本钢提高执行效率、降低管理成本构建起了长效机制。借助2012年逐步开始建设的信息化五级决策支持系统和数据库，本钢产品的出厂时间缩短了约30%，采购库存同比下降了20%，采购资金周转率提高了约30%。
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