韶钢产品直销比例从过去的20%多提升至现在的60%多，40多个百分点的增长，为企业带来可观的利润；铁产量从过去日平均16000多吨，提升到现在的18000吨以上，直接支撑了企业创效；一位营销系统的普通员工，通过努力年收入实现翻番……在这些企业增效和员工收入增长的背后，是韶钢体系能力的全面提升，而这正是韶钢这几年深入推进绩效管理变革所释放的巨大能量。
绩效管理，不能简单地理解为“算钱”、“考核”。韶钢党委书记、董事长李世平说，“绩效管理最主要的目的，是能力提升。作为公司管理者关注利润是必须的，但最主要的还是培养体系能力。能力有了，才能让企业持续盈利。”
▍“三张表”对标，激励大家“大胆超前走”
企业要提升能力，首先得“照照镜子”认清自己，知道自己究竟处在什么水平，然后才能找到提升的目标和方向。在推进绩效变革过程中，韶钢建立了绩效管理“三张表”，目的就是要让每位管理者和员工都清楚：企业、部门、个人当前的状况，哪些方面做得好，哪些方面要改进。
第一张是“体检表”，包括927个指标，覆盖韶钢的每个部门，就是对企业当前的整体情况进行一次全面体检和评估。每个月看看这张表，企业的状态是“健康”还是“亚健康”，哪些指标需要提升，管理者和员工都清清楚楚。第二张是“KPI指标表”,是从927个指标中，挑出那些目前需要重点改善的160个指标，企业要帮助各部门一起，有针对性地解决这些问题。第三张则是用来“发钱”的“员工考核表”，聚焦到64项考核指标都与员工的工资奖金直接挂钩，每月自己指标完成得如何，奖金能拿多少，怎样做能多拿钱，对照这张表，员工就能心中有数。
“三张表”让韶钢的管理者和员工全面认清自己，但这只是第一步。企业提升能力，还要给自己找到提升的“目标”。为了给管理者和员工树立“目标”，韶钢构建了三级对标体系，每个月将“三张表”包含的所有指标，都分别与行业标杆对标、与周边钢厂最优对标、与历史最好水平对标。通过对标，让每位管理者和员工看见自己与别人的差距，看见改进提升的方向，明白自己该做什么，进而激发出大家“不断朝前走”的激情与动力。
▍以改善指标倒逼组织各项能力的全面提升
既然已经看清了自己，也找到了提升目标，企业要提升能力，接下来要解决的就是“怎么做”。韶钢炼钢厂的实践给出了答案：以改善指标倒逼组织各项能力的全面提升。
一年前，韶钢炼钢厂各项核心指标在与三明钢厂、九江钢厂同类指标对标时，相差甚远。一年来，为了改善指标，尽快缩小与对标企业的差距，炼钢厂紧盯指标，全员苦练内功，努力提升生产制造能力。今年，炼钢厂大力推进铁水“一罐制”和降低铁钢比两项工作。通过实施铁水“一罐制”系统改造，炼钢厂实现了“铁水直送”，铁水由铁包直接进转炉，省去了原先的中间周转环节，到目前使得铁水到站平均温度提升了40℃以上。铁水温度上去了，冶炼过程中就可以多吃进废钢，降低铁钢比，节约成本，提高钢产量。在当前废钢价格走低的市场形势下，每多吃1吨废钢，就能多赚近千元。炼钢厂现在每个月平均要吃进废钢10万吨，每年可为企业创效一亿多元。产能上去了，成本却降下来了。今年8月，炼钢厂钢产量达到35.1万吨，铁钢比对比2016年平均降低了129公斤/吨，均创历史最优，指标已赶超三明钢厂、九江钢厂等对标企业。
炼钢厂厂长丘文生每个月都要看看各项指标和标杆企业的差距，哪些指标进步了，哪些退步了。他说：“只有指标好了，工作才算做好了，这就是绩效管理在起作用。”
▍变坐商为行商，体系能力日益提升
在抓指标改善的同时，在绩效管理变革过程中，韶钢通过变革绩效分配模式，也有效促进了企业组织能力的提升。去年，韶钢在营销中心推进绩效分配模式变革，打破过去营销人员薪酬分配吃“大锅饭”的模式，建立了“底薪+提成”的新绩效分配模式。绩效分配模式的创新，调动了韶钢每位营销人员的积极性，也提高了营销人员的专业素养，促进韶钢营销体系能力实现了质的飞跃。
“大锅饭”时期，营销人员做得多、做得少，收入差距不明显，积极性自然不高。现在不同了，如果自己不主动走访用户，没有销售业绩，每月就只能拿到较少的固定底薪。为了让大家都动起来，营销中心鼓励每位销售员买车，自己开车去走访用户，公司按规定给予适当补贴。每月走访了几家用户，去了哪些地方，在“钉钉地图”上都有记录。营销人员的人均用户走访量由过去的月均13户，提高到了月均23户。
通过走访用户，为用户提供优质服务，韶钢产品直销比例实现翻番，企业利润明显增长。不仅是业绩提升，绩效分配模式的变革，也推动了韶钢营销文化和理念的转变。如今，韶钢的营销人员开始变坐商为行商，变被动工作为自动自发，变关注销量为关注订单效益，变销售产品为经营产品、经营用户、经营市场。还打造了“营销在线”网站销售平台，通过与欧冶云商合作打造“欧冶建帮”品牌，抓住蚂蚁客户，推进建材下乡。虽然韶钢营销中心的员工优化了一半，但公司的营销体系能力却越来越强。
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