本报记者 包斯文

2011年1月21日傍晚。申城白雪皑皑，寒风凛冽。上海鹿骋金属材料有限公司会议大厅里，人声鼎沸，春意盎然，“扬帆2011，成就梦想”暨上海鹿骋金属材料有限公司2011主题年会正在举行，来自上海钢材流通业的同行及业内人士与这里的员工欢聚一堂，回首过去的不寻常的2010年钢市走势，展望新一年市场前景，充满期待而有诸多疑虑。2011，能否“成就梦想”？

在年会空隙，记者就“2011年钢材生意怎么做”的话题，采访了上海鹿骋金属材料有限公司总经理杨爱国。“我正在写一组‘钢材生意经’的文章，准备放在自己的博客里。”杨爱国说如今可不像当年了，钢材生意越来越不好做了，赚钱越来越难了。

生意难做也得做。那么，2011年的钢材生意怎么做呢？杨爱国谈了他的三条“生意经”：“搬砖头”、分销和转型。

“‘搬砖头’这种传统的经营模式，不是一些小型钢贸企业所采用的吗，被称之‘小儿科’，杨总怎么也这么感兴趣？”记者问道。

“这种认识是不正确的，我们要对‘搬砖头’的营销模式要重新认识。”杨受国说其实许多钢材贸易商，包括今天做得很大的钢贸公司，可以说都是从“搬砖头”起家的，他们的人生第一桶金就是靠它掏到的，像李嘉诚这样著名的商人，也是靠“搬砖头”发展起来的，现在日本一些颇有名气的株式会社，仍然采用“搬砖头”这一传统的经营模式，都是做到零库存。那么，今天我们作为钢材贸易商没有理由摈弃这一经营模式。

杨爱国接着阐述了在如今国内钢材市场面临的环境下，“搬砖头”营销模式存在的必然性。

“首先是地域的差异。”杨爱国说，中国地域辽阔，钢材市场供需情况和价格差异十分明显，如在广东地区，其钢材的需求量每年达5000万吨，而自产钢仅为1000万吨，自然供不应求，价格也比其它城市高?现在同一规格的螺纹钢价格，广东市场的价格比北京市场高出350元/吨，这一地域性的差异，就使“搬砖头”式的经营模式构筑了一个很大的平台。

杨爱国说，再有时间上的差异，当预计钢厂的出厂价格将会上调，那么在这一周“搬”来的钢材，到下一周，其价格就会上调，利用这一时间上的差异，用“搬砖头”式的经营方式，同样是有利可图的。

“此外，价格差异，也成为‘搬砖头’经营模式存在的必然。”杨爱国说，就是在同一市场，同一种品种规格的钢材，各家钢贸商的报价都不是“铁板一块”，而是存在差异的，有的商家是前期进的货，采购成本比较低，其销售的价格也相应低一些，而这种差异的存在，哪怕就是10-20元/吨，或20-30元/吨，应用“搬砖头”式的经营模式，一手搬来，一手卖，还是有盈利的，薄利多销，这比从钢厂订货，因价格“倒挂”而亏损强得多。

“再有信息的差异，也是‘搬砖头’经营模式得以存在的可能。”杨爱国说，不论时下信息多么透明，而信息不对称的现象是不会根本消除的，现在乃至今后也不会彻底消除。比如一些冷门钢材，在市场上很难找到货，而那些专门从事“搬砖头”式贸易的销售商凭借着自己的信息渠道，能够寻觅到这类冷门的、紧缺的钢材，满足客户的需求。

杨爱国说正是因为地域差异、时间差异、价格差异、信息差异的存在，所以说“搬砖头”的经营模式，在如今的钢材市场环境下，仍然受到经营者的青睐。据调研，近年来，钢铁流通业中有三分之一的销售量是通过这种经营模式而实现的。这种模式最大的好处就是卖出的钢材不会亏本，报价也是非常简单，风险不大。即便一些较大的钢贸公司，同样存在缺品种、断规格的状况，因此也需要通过“搬砖头”方式，满足客户的需求。这样，这些上规模的钢材经营大户，也重视起“搬砖头”式买卖，而不忌讳其是“小儿科”了。

谈到分销市场和终端市场的关系时，杨爱国说，近年来，随着钢材价格长期“倒挂”，钢铁贸易企业经营环境的变化以及市场竞争的日趋激烈，使越来越多的钢材贸易商意识到必须延伸供应链，提高营销渠道的竞争力。有道是：“渠道为王，终端制胜”。如果贸易商没有一批固定的终端用户，没有终端市场，仅仅靠在二、三级市场上搞买卖，打游击式的经营，企业是不可能持续发展的，也是不可能做大做强的。

杨爱国说钢贸企业为什么要延伸供应链，向“终端营销”转型？这个道理很简单，终端用户的忠诚度比流通用户高，一旦做成了生意，其重复购买性较强，很可能成为公司的固定客户，而且其利润贡献率比流通用户高得多。以鹿骋公司为例，从销售量看，卖给流通用户的量占70%，终端用户占30%。而利润贡献率却是倒过来了，终端用户占65%～70%，流通用户只占30%。

不过，杨爱国对钢材的分销模式依然情有独钟，因为开展终端市场风险较大，特别是在资金上，存在的风险很大，需要钢贸企业垫资，有的终端客户拖欠货款很严重，上千万元，几个月不还的现象很普遍，钢贸商承担不起。相比之下，钢材分销，基本“款到发货”，不存在多大资金风险。

现在，杨爱国所在公司以市场分销为主，钢材主要是卖给中间贸易商，虽说盈利空间小一些，但没有亏损，也没有什么资金风险。以分销为主，对一些具有较高忠诚度的下游终端客户，才实施“终端营销”，而且对每个终端客户根据其资金情况、诚信程度、需求量来确定终端用户销售比例，还建立一整套控制风险的制度和操作程序。诸如对每家终端客户一年需拜访2-3次，了解其经营是否正常、订单情况、出货情况等，从一些细节上掌握客户的动态，发现客户有违约情况，一定要在客户管理系统上记载，防止犯第二次错误，并酌情改变操作方法或进行调整。同时，对终端客户区别不同规模、资信状况，在供货总量上给以“内部授信”。

最后，谈到钢贸企业转型，杨爱国说这是怎么做好生意，确保贸易企业生存发展的重中之重。钢贸企业必须转型，恶劣的市场环境，日益加剧的竞争，正在催生钢材经销商看清业态的本质，在危机中寻找转机，加速经销商队伍的分化、转型，在阵痛中诞生新生的力量。杨爱国提出“换一种思维，换一种活法”的理念。时下，不少钢材经销商进入别的行业，如餐饮业、加工业、开办专业商品市场，还有的投资工业地产，一掷千金圈地建厂房、建码头，或自用或出租，取得了成功，进入钢铁制造业、钢结构制作也不在少数。有些经销商以其强大的融资能力，大批量获得钢厂资源，以极其微薄的价差定向供给二级经销商，以一种借贷模式的类金融方式进行贸易。

杨爱国说他的所在鹿骋公司也已经实施转型的战略，建立上海杨浦盛瑞德小额贷款股份有限公司，从事资本运行，搞产业地产，等等，今后逐渐从钢材贸易的主业中脱离出来，因为钢材生意越来越不好做了，及时转型，才是出路。

这就是杨爱国的生意经，也许给其它钢贸商给予有益启迪！

                                                 2011-1-28