2016年是中国制造业寒冬的开始,同时也是中国空调行业的寒冬。由于2015年国内大量库存的积压,导致所有空调行业将产能转移到海外市场,由此引发了整个空调出口行业的价格战。各大品牌在整个海外市场展开了浴血厮杀,真正诠释了“一寸山河一寸血”这句话。
在这样极端的市场环境下,从2013年到2016年,短短三年,长虹空调海外出口的增长率却连续三年排名各行业第一,负责长虹空调海外市场业务的中山长虹电器有限公司,从空调年销量31万套增长到今年预100万套(1-7月已超过84万套),从年收入5亿元增长到10亿元(截止到今年7月,预计今年年底会达到13亿元),在整个海外均价下降15%的情况下,中山长虹获取了销量和收入的双赢。在全行业价格战导致质量水平降低的大环境下,中山长虹也成为连续三年海外市场增长第一的企业。
汇聚人才 梧桐引来凤凰栖
“中山长虹为什么能在恶劣的市场环境中有良性的增长,关键在于能凝聚人才,甚至是引进外来的人才,并融合得很好。”中山长虹供应链管理部朱婷说。
这几年来,中山长虹一直想法设法引进研发、销售、制造工艺、质量、采购、管理等方方面面的专业人才;梧桐引来凤凰栖,因为企业的良好口碑,也吸引越来越多的人才加盟,目前,外来人才已经占据整个专业团队的三分之一左右。
事实证明,外来人才不仅能带来很多先进的工具和方法,有效弥补公司短板,还降低了犯错的机会成本;同时,更重要的是,外来人才的加入,对原有组织成员的思想和观念是一种冲击,将带来更多的良性竞争,也让更多的资源得到了整合。
绝不让奋斗者吃亏
中山长虹总经理滕光胜告诉国际在线四川频道,通过这几年的发展,他认为在一个企业中,外来人才和内部人才的黄金比例是1:2,不能多也不能少。
在中山长虹,三分之二多比例的员工都是忠诚的老员工,以工作了20年、10年的居多,归属感非常强;很多员工经常自发熬夜加班,甚至包括节假日。滕光胜说,这些忠诚的奋斗者,是中山长虹发展的根基,也是最不能亏待的人。
推行小微经营体 企业与员工“同创共享”
在国有体制下,中山长虹还大胆变革,推行小微经营体实践。
中山长虹的小微经营源自稻盛和夫的阿米巴经营,借鉴“产品经理”模式,发挥个人能力及组织充分授权,产品经理强势整合相关资源,打破固有流程,先破而后立,灵活变通,快速反应。
小微经营体是一种“同创共享”的利益分享机制,最大的变革就是激活了每个人,在国有体制氛围下,让员工和公司成为利益共同体、责任共同体、命运共同体,变“要我干好”为“我要干好”,将监控式、推动式管理变为自主式管理。小微经营体,正是长虹“同创共享”的鲜活案例。
同时,中山长虹还全面推行员工持股,将员工的个人愿景与企业愿景绑定;并聚焦培训与员工职业发展规划,培养自身造血能力,通过系统培训为员工的职业发展提供全面的指导和帮助。这些方式,都极大的激发了员工的主观能动性和责任感,提升了员工满意度。
正是在这样的管理机制和人才体系下,中山长虹才能打造充满凝聚力和战斗力的团队,逆势上扬实现3年3倍增。经数据统计,近三年来,在换工作如家常便饭的广东中山南头镇,中山长虹的专业岗位离职率竟然近乎于零。
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