武汉钢铁（集团）公司（简称武钢）是国务院国资委直管的新中国成立后新建的第一个特大型钢铁联合企业，是我国重要的优质板材生产基地，为我国国民经济和现代化建设做出了重要贡献。在多年的实践中，武钢建立了面向全球资源，集中、高效、透明的、符合现代采购管理的发展方向的“武钢模式”，值得中央企业在管理提升过程借鉴学习。
一、武钢铁矿石采购曾经面临的困难
铁矿石是钢铁企业的主要原材料，我国铁矿石资源总体比较贫乏，一多半的需求量依赖进口，随着我国钢铁消费和钢铁产能的不断扩大，对铁矿石的需求逐年递增，但国际铁矿石巨头多次改变定价机制、提高交易价格，对国内钢铁产业的健康发展带来严重影响。
1.自有大冶铁矿产能严重不足。初期武钢生产所需矿石的70%来自清末洋务运动先驱之一张之洞设汉阳铁厂选取的大冶铁矿，但随着国民经济对钢铁需求的不断增长和武钢的快速发展，大冶铁矿已经越来越满足不了武钢对铁矿石的需求。
2.打造钢铁企业集团的迫切需要。由于铁矿石资源缺乏，武钢在中国钢铁行业产能大扩张中稍显滞后。2005年，武钢产能为900万吨，远远落后于宝钢、鞍钢等老字号大型钢企，甚至低于一些开工不久的地方钢厂。“十一五”之初，武钢提出“建设具有综合竞争力和区域市场控制力的钢铁企业集团”的目标，联合重组了鄂钢、柳钢、昆钢股份，成为一家跨区域、生产规模逾4000万吨大型钢铁联合企业，与宝钢大致相当。但随着新钢铁项目的推进和联合重组钢铁企业的深化，武钢面临着越来越大的铁矿石采购的压力。
3.对国际矿业市场的高度依赖。武钢与多数中国钢铁企业一样，铁矿石原料高度依赖于国际矿业市场。由于世界铁矿石资源高度集中在淡水河谷、必和必拓和力拓三大矿山企业手中，中国钢企没有议价余地，只能被动地承受铁矿石价格的上涨。作为具有近50年历史拥有数十万名职工的老企业来言，武钢较绝大多数钢铁企业更为困难的是地处内陆，同样的铁矿石要比沿海钢企每吨多支付100元以上的运输费用，铁矿石价格成本成为制约武钢产品竞争力和武钢发展的最大瓶颈。
二、面向全球资源采购的“武钢模式”形成过程
武钢作为中国的大型钢企，无论是对于自身还是行业发展，乃至国家经济战略需求，都必须解决铁矿石供应受制于人这一瓶颈问题。穷则思变。武钢开始了走出国门、利用全球资源破解自身铁矿石等战略资源瓶颈、降低钢铁原燃料成本的探索之路。
1.整合物资采购职能，成立资源开发部。2005年以前，武钢本部的物资采购职能分散在多个部门。为解决采购的规模化和协调配合等问题，2005年12月，通过整合归并，将分散在物资供应公司、武钢国贸总公司和各二级单位等20多个部门的采购职能集中到武钢国贸总公司，统一负责武钢本部的生产物资采购、海外投资项目资源产品的营销和相关国际贸易的运作管理，厘清采购管理关系。2008年6月，武钢将原挂靠矿业公司矿石资源开发部分离出来，升级为集团直接管辖的资源开发部，专门从事钢铁相关原燃料资源项目的开发。
2.坚定地实施“国际化战略”。就国内资源谈铁矿石采购，就采购谈采购，解决不了武钢面临的困境，必须掌控一定规模的海外权益矿，才能逐渐减少对国际市场铁矿石的过度依赖，才能掌握企业生存发展的主动权。2010年5月，武钢撤销资源开发部，在香港注册成立了国际资源开发投资公司，定位于从事全球铁矿石、煤炭、有色金属等战略资源项目的开发、建设和运营管理，并作为武钢海外投融资平台，专职开展海外项目投融资工作。只有掌握一定的铁矿石资源，企业长远发展才有保障作用，随着权益矿的逐步开发，这种保障作用会进一步提升。
3.随着武钢矿山投资项目的增多和陆续投产，为有效解决资源投资项目开发及运营效率问题，武钢借鉴国外知名企业对海外资源类投资项目的管理的经验，2011年4月，武钢又以国际资源公司为基础，成立海外矿产资源事业部，将集团所有海外资源项目及股权集中归口，统筹开发拓展矿石供应渠道、与中小矿石供应商谈判、适度降低铁矿采购价格外，还积极探索以参股、控股等形式获得海外权益矿并加速开发。
4.形成铁矿石采购系统解决方案的“武钢模式”。自此，武钢形成了海外资源投资开发、建设运营、风险管控的一套完整体系。理顺了海外铁矿石供应渠道，建立长期稳定的原燃料供应战略伙伴关系，在积极提高国内矿山产能前提下，大力实施“走出去”的国际化战略，加速开发海外矿业资源，提高铁矿石资源的保障能力。据统计，武钢已成为目前全球拥有权益铁矿资源最多的钢铁制造商，权益矿使用量正逐年提高，铁矿石涨价带来的高成本之痛逐步得到缓解。武钢的国际采购与供应链管理，是利用全球的资源，在全世界范围内去寻找供应商，寻找质量最好、价格合理的产品，使企业成为创造利润的“摇篮”。出于对这种符合现代采购管理的发展方向的关注与认可，采购业界将其称为“武钢模式”。
三、“武钢模式”的主要做法和经验
1.谋定而后动，向相关上游产业链延伸。海外矿业巨头已经先期进入，控制了大多数性价比最优的矿产资源。作为后来者，武钢坚持和自己的钢铁主业相关而且熟悉的行业和领域发展，有所为有所不为，在并非最好的项目中，依据市场和自身能力做好项目前期论证和后期管理，强调自己的团队要做到“进得去，管得住，退得出”，通过辛勤扎实的工作，向精细化管理要效益。国际金融危机爆发后，全球经济遭受重挫，武钢人从危险中洞察机遇，抓住国际资源和资产价格大幅下跌、特别是一些资源类公司市值急剧缩水的有利时机，果敢做出了进击海外矿产资源市场的重大决策。先后在巴西、澳大利亚和加拿大等多个国家和地区开展了37个海外铁矿石资源开发合资合作的项目。
2.以保障采购为主导，多种方式建立海外矿产资源体系，在全球范围内进行资源优化配置。武钢全面分析了海外国家和地区的资源禀赋、投资环境及其与我国的政治和地缘优势等，2004年8月，武钢成功尝试合作开发澳大利亚的铁矿石项目。2009年6月，武钢出资2.4亿美元，购买加拿大CLM上市公司19.93%股份和BloomLake铁矿项目25％权益，合作开发下属矿区。经过一系列联合办矿、购买上市矿业公司股票、控股并管理矿山等不同的投资合作管理模式，在全球范围建立了若干个具有竞争力的矿石生产基地，集团公司权益矿的比例已达到60%以上，基本形成武钢海外铁矿石资源的战略布局。
3.以降低采购成本为目标，建立高效低成本的资源供应链。武钢通过与国外矿山签订长期资源协议，有效锁定了大批铁矿石资源和价格，到2015年武钢长协矿资源将达到3000万吨。目前，武钢90%铁矿石均由战略渠道来保障。武钢不断优化物流运输，逐步降低传统的矿石三程运输模式的运量比例，研究摸索出了江海直达、减载进江、江海联运等降低物流费用的运输模式。新的运输模式承运比例目前已经达到80%以上，降低内河运输成本10?20元/吨。与国内外一流大船东签订长期协议，航线覆盖世界主要产矿国，运力达到武钢铁矿石采购总量的80%。
4.有效管控采购风险，创新采购绩效评价考核体系。武钢按照采购业务工作不相容原则，在构筑了决策、执行、监督三权分立的采购制度体系基础上，进一步确定了采购业务和管理流程109个，通过信息化手段，将所有采购业务流程固化，基本实现了采购业务的操作、管理和监督线上运行。针对钢铁行业面临巨大的成本压力，武钢创新采购绩效考核模式，提出了“两个不高于”的采购管理要求，即采购价格不高于市场价、不高于行业价。实行两年来，铁矿石采购成本得到有效控制，最大程度地消化了武钢地处内陆、物流成本较高的劣势。
5.携手国内相关企业，组建战略联盟，形成“走出去”的合力。从武钢投资开发海外资源来看，往往涉及金融、物流、港口、铁路、海运等多个环节，非一家企业可独立胜任。武钢联合宝钢、鞍钢等国内知名钢铁企业，中国远洋、长航集团等运输企业，上海港、宁波港等港口企业，银行等国内企业形成战略联盟，不仅可以降低海外投资成本，还能形成“走出去”的合力，实现优势互补、合作双赢。与组建联合体同海外企业合作开发铁矿项目。2007年5月，武钢、宝钢、鞍钢、首钢联合出资创立北京钢企联矿产资源投资有限责任公司（简称钢企联），与柬埔寨企业合作开发柏威夏省罗文县铁矿项目。
四、“武钢模式”取得的成效
2012年A股上市公司财报已经公布，钢铁行业成重灾区。在鞍钢、马钢、安阳钢铁、山东钢铁和华菱钢铁等大面积亏损的严峻情况下，武钢核心子公司武钢股份实现净利润2.10亿元，这同武钢多年来通过国际化战略的实施，逐步实现全球资源优化配置，努力成为行业全球价值链整合者，面向全球资源采购的“武钢模式”分不开的。
“武钢模式”打破国际三大矿石巨头制约，捍卫企业利益。武钢在国内自有矿山供矿数量、质量逐年提高的同时，海外矿石采购成本低于市场平均价位，使武钢全年矿石采购成本降低近9亿元，武钢模式的成功运行受到同行和媒体的广泛关注，吸引了国内众多钢企纷纷抛弃了传统的采购模式向武钢学习。
追求无止境，采购的每一分节约都可以直接转化为利润。武钢在中央企业管理提升活动中，搭建信息化平台，实施在线审批，缩短采购周期，实现采购“透明化”、“阳光化”，修订铁矿石采购结算流程，持续查找降本增效切入点，不断深化和完善“武钢模式”。预计到2015年，武钢将彻底摆脱对国际市场铁矿石等原燃料资源的过度依赖，拥有超过6000万吨/年的铁矿石供矿能力，铁矿石产能可实现自给自足，并有一定余力，实现成为具有国际竞争力的世界一流钢铁企业的宏伟目标。
(关键字：武钢 钢铁 武钢模式)