黄金周前夕，上市公司中国铝业(601600)再次发布了转让资产的公告，其全资子公司中铝香港拟向中铝公司的全资子公司中铝海外控股，转让其所持有的中铝铁矿的65%股权，同时还包括4.39亿美元的债务金额—这是继去年82.34亿巨亏之后中国铝业扭亏的举措之一。
同时，中国铝业的母公司、同样遭受百亿巨亏的央企中铝公司，将打赢扭亏战的希望寄托于改革之中。曾经“高高在上”的“共和国长子”如今要在现有体制下，探索曲线市场化。京华时报记者通过实地调研，拟一窥这发生于央企自赎背景下的市场化改革运动。
开篇
失速的“巨无霸”
一场被称为“市场化改革”的“运动”正席卷央企中铝公司内部的各级公司。
这场“运动”的背景，是中铝在全球金融危机的狂风巨浪之中屡屡失速“呛水”。连续多年的收购兼并、产能扩张、出海投资和行业过剩、需求疲软，为中铝公司此后阴晴不定的经营业绩埋下隐患。
作为中央直接管理的国有骨干企业，中铝顶着“全球第二大氧化铝供应商”、“第三大电解铝供应商”和“铜业综合实力居全国第一”的光环。2011年，中铝在原有铝、铜、稀土三大核心业务板块和工程项目、贸易、矿产资源、海外业务四大业务板块的基础上，又新增了金融、能源两个业务板块。到2012年底，中铝这艘大船总资产已达到4284.15亿元，但资产负债率也高达83.25%，员工人数增至24万人。
从中铝跻身世界500强的2008年起，这个“巨无霸”的心跳开始有些异常。金融危机之后，2009年到2011年，中铝净利润分别为-69.67亿元、12.32亿元和18.20亿元，在2012年惨遭滑铁卢，亏损额达99.86亿元，今年一季度继续亏损16.1亿元。
中铝公司在纽约、香港和上海三地上市的核心上市公司、铝业整合平台—中国铝业从上市的2007年到2012年的6年间，归属于母公司股东的净利润分别为102.4亿元、0.092亿元、-46.46亿元、7.78亿元、2.38亿元，以及-82.34亿元，呈现出大幅波动、高台跳水的态势。
来自国资委等机构的外界诊断称，加速扩张和内部管理改革滞后成为中铝失速的“黑手”。2012年11月26日，中铝公司总经理熊维平在公司的一个内部会议上意味深长地说，改革力度相对较小、市场化程度相对较低，是中铝公司的短板和劣势，也是中铝公司逆境崛起的潜力和方向。“公司总部、板块、企业都要把市场化改革作为2013年工作的重中之重。”
动作
“一把手”押10万元承包
组建于2005年底的中铝洛铜，由中铝当年对价购买洛铜集团的22亿元主体资产所形成。洛铜集团曾是铜加工行业的龙头老大。
2006年，洛铜10万吨高精度电子铜带项目开工建设，耗资24亿元。随着新项目纳固，投入资金的债务负担和铜加工市场的产能过剩，将洛铜拖入了连续亏损的境地，2012年亏损额达4.5亿元。中铝洛铜的境遇，正是中铝多个“出血点”的缩影。
姚红海，中铝洛铜的总经理。今年2月6日，他和其他洛铜新领导班组成员才被总部任命“上马”，2月7日就马不停蹄地开始了与下级单位各个“一把手”的约谈，拉开了洛铜人力资源改革的序幕，也开启了其市场化改革的里程。
“和各单位的"一把手"谈今年目标，有信心就重新竞聘上岗，拿出一年工资大概10万元现金交到公司，进行经营风险抵押，没信心就别干了。”据洛铜副总经理李延峰透露，管理层风险抵押承包的做法现在在洛铜二级单位覆盖率达95%，原厂长降职降薪的情况见怪不怪。
李延峰介绍，公司会根据中铝总部要求制定各项考核指标，年底给各单位“一把手”算账，经营指标达到改善目标的50%以上才是合格。“举个例，如果去年完成10万吨，今年的目标是12.5万吨，如果实现目标，工资翻番，还可以拿回风险抵押金；如果完成11.25万吨，工资和去年差不多；如果今年还是10万吨那就得扣工资；万一今年连10万吨都达不到，就直接走人，风险抵押金也拿不回来”。
今年，在中铝旗下亏损面最大的铝行业，中铝西南铝、中铝河南铝业、华西铝业、东北轻合金有限责任公司等多家公司的领导层也签署了沉甸甸的责任书，向总部交出了真金白银，诚惶诚恐地步入了风险抵押承包者的行列。
冗员转移安置到新企业
“铜加工是一个过剩的行业，公司主营业务的毛利率（不含财务费用、管理费用和销售费用）最好时能做到5%，和行业中做得最好的企业相比不逊色。”中铝洛铜总经理姚红海语意一转，但因为国企裁员困难，洛铜和民营公司并不在一个起跑线上。
熊维平也因庞大的职工队伍绞尽脑汁，最后他开出的药方依旧是市场化改革，“真正盼改革、盼改变现状的，恰恰是我们的干部员工”。
再也不能回避冗员问题了。去年洛铜把每个员工收入的40%纳入考核，而今年全部工资收入都纳入考核，与当月绩效情况挂钩。“任务很艰巨。”姚红海笑称，今年前7个月，新领导班子只有一个月拿全了工资。
在基层，洛铜下属工厂也开始推行机台承包责任制，划小核算单位，工资承包到机台，每个机台公开选聘机台长，由机台长选聘班组成员。有意思的是，拥有洛铜最艰苦岗位的熔铸厂，其机台承包的效益最明显。“这个厂的工人去年一个月工资最多才2000块，今年干得好的有的拿到了4000块。”姚红海说。
事实上，管理层工资与业绩挂钩，在中铝高层身上已有体现，2012年中国铝业财报显示，因为亏损，董事长熊维平薪酬为57.78万元，同比减少37.66万元。
24万之多的正式员工如何产生增量效益？熊维平提出，应妥善安置富余人员，向新建企业和新建项目转移员工。据记者采访，上市公司中国铝业的山西分公司和山西铝厂之间正是这种关系，后者是由山西分公司非主营业务资产和人员组成的存续企业。
中国铝业山西分公司总经理、山西铝厂厂长冷正旭告诉记者，在去年山西分公司亏损的情况下，自寻出路发展建筑安装、新型材料、现代服务等业务的山西铝厂还实现了盈利，“山西铝厂发展好了，山西分公司的人员可以向它转移”。
“西瓜”“芝麻”一起抓
身处竞争极为激烈、产品趋于同质化的行业，只有各环节成本更低，才有继续活下去的可能，有色行业整体而言就是这样一个行业。“运营转型作战室”，中铝内部这个特设部门担当着“推翻粗放管理”的任务。
中国铝业山西分公司营销中心运营转型作战室的墙上，挂满了由工作人员日常跑动调研而来的“大宗原燃料采购价格走势图”等报告。营销中心负责人告诉记者，大宗商品的采购如同走钢丝，既要“多频少量”使采购量价匹配合理，又要保证生产连续性。令他们备受鼓舞的是，“走钢丝”促使营销中心上半年采购降本，超额完成阶段目标562万元。
记者走访第二氧化铝厂运营转型作战室时发现，繁琐的生产环节被分解成图表，各环节设置降电耗、降两碱消耗等降本增效目标，并分别落实到人。山西分公司总经理冷正旭说，支撑精细管理责任体系的，其实是“西瓜芝麻都是效益”的观念。
山西分公司还将“开源”的触角延伸到了上游矿山和煤炭资源的整合上，正是为了不错过任何摘“西瓜”和捡“芝麻”的机会。
冷正旭介绍，铝土矿成本约占氧化铝完全成本三成。盘活存量资产后，公司新获铝土矿资源量3800多万吨，潜在收益18亿元。通过投资参与山西和全国矿产资源的整装勘探，至6月底，其铝土矿采矿权、探矿权保有储量达1.5亿吨，完成“十二五”目标的66.1%。公司还开始经营矿山伴生资源和低品位矿石，使边角料也得以利用创收。
还有继续“寻煤”。冷正旭说：“参股煤炭企业不存在新的亏损源的问题，当煤炭价格上涨时可以通过增加煤炭产量对冲氧化铝生产成本的上升，煤炭价格下降时则控制其产量。”他透露，山西分公司托管的山西华禹能源投资有限公司今年前7月累计利润达1599万元。
被市场倒逼的转型
洛铜新班子向总部承诺，到2015年实现盈亏平衡，而当务之急就是寻找有市场的新产品。市场倒逼的力量，正推着洛铜还有兄弟公司改变自己。
姚红海感慨，框架材料和2G射频电缆，最早是洛铜“打出的天下”，但随着市场的饱和和通讯技术的升级，利润越来越薄，跟洛铜的电子铜带厂当初设计的时候相比，现在市场已发生了翻天覆地的变化。
“中国每年需要300万吨铜板带，却有20万吨需要进口。”洛铜上的10万吨高精度电子铜带项目正是为了提高硬件基础，抓进口替代。不过记者采访获悉，该项目2011年初步投产，但还要3到5年才能达产达标，新项目的阵痛期还未过去。
“有了最好的硬件设备，还要提高研发和管理上的软实力，这是洛铜结构性调整的方向。”他举例，向欧美出口无铅卫浴如水龙头、阀门，这个市场目前被日本垄断，生产一吨无铅龙头加工费比一般龙头要高出一万多元，折算到每个龙头也要高出一百多元。“中国消费升级后，这块需求也会增加。”姚红海透露，8月底洛铜启动了无铅卫浴的项目，技术研发和培育市场同时进行。
令人颇感意外的是，洛铜新领导层还拜托记者给洛铜介绍新的合作项目，“希望通过合资合作梳理资产结构”。姚红海透露，为摆脱行业同质化竞争，今年正在和欧美企业谈合作。他的判断是，尽管欧美企业把铜切厂开在了珠三角、长三角地带，但铜板带生产地（外国）和消费地（在中国切割销往中国）路途遥远，它们也需要中国本土化。
潜在的新商业模式也令姚红海他们兴奋。“比如说我们有一些设备在往外租赁，但我也可以让他在我厂内再建厂，不收他租金，他只要能给我一个稳定的订货量。今年下半年会有几家”。
改革红利需时间检验
2013年上半年，归属于母公司股东的净亏损为6.24亿元，比去年同期的净亏损32.53亿元大幅减亏80.82%—日前，上市公司中国铝业在公布上半年财报的同时，提出了力争扭亏为盈的年度经营目标。
但值得注意的是，对于中国铝业的大幅扭亏，运营转型的贡献在短期内却不及资产处置明显。剔除处置焦作万方(000612)股权产生投资收益以及铝加工板块、贵州分公司氧化铝生产线转让等收益后，上半年中国铝业扣除非经常性损益的净亏损为32.81亿元，较去年同期的亏损39.75亿元，减亏幅度缩水至17.44%。
公开资料还显示，今年5月份，中国铝业加速处置资产，先是转让所持8家亏损合计10.8亿元的铝加工企业的股权，接着又转让拥有17.56亿元债权的两家公司。上述资产在北京产权交易所挂牌期间，仅产生中铝公司一家竞买人，6月份中铝公司分别以挂牌价格32.42亿元和17.56亿元接盘。
母公司向上市公司输血，无疑为避免退市的无奈之举，不过这一现象已经引起国资委注意。上市公司剥离不良资产，央企母公司接盘，不良资产依然在央企自身系统内部流转。虽然转让行为保护了上市公司的利益，但对央企整体业绩的改善并未起到实质性作用，挂牌出售资产这一市场化处置手段没有起到应有作用。“从另一个角度看，剥离出去的资产竟没有社会资本接盘，说明扩张失速的后果还是得中铝自己承担。”国资委内部一位专家坦言，由此可见，央企自身强壮体格的改革更具必要性和急迫性。
戴着脚镣跳舞的市场化
中铝的减亏是国务院国资委监管的115家央企的缩影。根据财政部最新公布的统计数据，今年1至8月，中央企业营收为182546.2亿元，同比增长10.1%；利润11164.3亿元，同比增长16.6%。
营收和利润实现两位数增长，标志着今年央企“保增长”的任务有望圆满完成。不过国资委内部有更为清醒的认识，国务院国资委副主任黄淑和最近表示，现在的央企处于一个更为复杂的环境。
中铝的改革进入“深水区”并非言过其实，市场化改革是熊维平对中铝上下的要求，也是国资委对央企的要求。
然而，多位专家指出，政企界限模糊的体制使央企依旧戴着脚镣跳舞。“企业内管理政府化、干部官僚化，这个问题随着过去10年央企规模急剧膨胀而越来越突出，与市场化越来越显得格格不入。”天强管理顾问有限公司总经理祝波善不止一次向记者坦言，
央企半官方的体制问题往往在外部环境剧变如经济下行、反腐行动等时更明显地暴露出来，国资委需要重新审视并创新国资监管考核办法，改变过去更注重规模和增长的考核思路。
“许多央企依旧依靠"国家队"的背景，得到更低息的贷款，在与地方政府联姻上更如鱼得水。”祝波善说，那些产能明显过剩的行业，在重组大潮和淘汰落后的过程中，往往可获得地方政府的庇护，又减弱了央企改革的动力。
政企不分的争议还来自于央企负责人的任命方式上，在央企负责人可以在企业家和官员间来回转换角色的情况下，如何防止政治诉求成为使央企铤而走险或改革停滞的罪魁祸首，防止“一言堂”致董事会和监事会形同虚设，也是国资委近年探讨的重点问题。为央企引入董事会试点的首任国资委主任李荣融就曾表示，如果能进一步推进政企分开，至少还能为央企释放50%的活力。
改革顶层设计难题待解
央企的改革已经到了需要靠顶层设计推一把的时候。
事实上，去年底，国务院国资委已成立国有企业改革小组，拟对下一步国有企业改革进行顶层设计。还有消息称，此番国资改革的顶层设计除了包括国资委监管的国有企业，还包括文化国资、金融国资等其他领域的国资企业，除国资委外的其他多方都在努力。当时的计划是顶层设计方案“力争上半年出台”。
然而，记者多方获悉，顶层设计方案至今未出的主要原因是改革路径分歧较大。此前，分析人士认为央企分类管理和考核意义重大，其意义包括可通过分类推进央企的人事改革试点，并进一步促进国企政企分开。但是国资系统内部对此争论很大。
前国资委副主任邵宁，在谈及国企改革顶层设计时多次表示，首先要从分类改革出发，探索国有企业与市场经济的结合方式和模式。他认为，对竞争性企业而言，需要依托资本市场进行公众公司改革，竞争性国有企业改革最终的体制模式将是干干净净的公众公司，完全按照资本市场的要求和规则运作。在邵宁看来，干干净净的公众公司就是实现了政企分离的公司。
不过，也有许多国资系统人士称，不同类型的企业很难进行具体分类。国资委综合局人士认为，在不同的发展阶段，企业和企业之间的特点，以及企业内部业务情况不同，这是一个动态的变化，如果将央企分类，可能影响企业的正常发展，使改革走弯路。
一位国资委内部人士反问，如果央企分成具有公益性质、垄断性质或竞争性质进行考核，有一个问题是，一个央企的业务同时具有这些特征，评定企业类型的指标是什么？若按业务规模占比划分，这个比例又如何界定？
还有某国资委内部人士向记者直言，不管是央企之间分类还是业务分类，对于分类考核，央企本身的意见也很大，这是一个涉及各方利益博弈的现实问题。
(关键字：中铝 央企 市场 改革)