6月底以来，宝钢、武钢兼并重组的消息在钢铁行业里反响巨大，赞成的、质疑的声音此起彼伏。从长远来看，宝武合并符合行业发展趋势，通过宝武的强强联合，能够助力钢铁行业实现产业集中度的提升，通过企业间资产整合，如防城港和湛江港项目的集中规划以及未来城市钢厂搬迁过程中产能的统一布局和综合处理，实现钢铁行业大企业的去产能目标。但宝武合并后形成的钢铁航母真的能够实现实质性的重组吗？因为在过去10多年里，宝钢先后兼并了上钢、梅钢、八一钢铁、广东钢铁、宁波钢铁等，而武钢也陆续收购了鄂钢、昆钢、柳钢等企业，但这些并购目前大多以失败告终，2015年宝钢剥离了宁波钢铁，武钢也剥离了柳州钢铁。
宝钢作为我国最具竞争力的钢铁企业，经营业绩持续保持国内行业领先，同时处于全球钢铁企业前列。2016年，宝钢连续第13年进入美国《财富》杂志评选的世界500强榜单，位列第275位，并连续当选最受赞赏的中国公司，也是中国钢铁行业唯一上榜企业。全球三大信用评级机构继续给予宝钢全球综合类钢铁企业中最高信用评级。在中国大型钢铁生产企业的兼并重组道路上，宝钢无疑是走在最前面的，其行动最早，但无疑也是经历了很多挫折的。如今我们梳理反思宝钢兼并重组过程中成功的经验以及遇到的阻力和失败的教训，为钢铁行业兼并重组提供参考和借鉴。
同一区域范围内兼并重组的成功概率更大。1998年11月17日，宝钢、上钢、梅钢三家钢铁公司实现联合重组，据原冶金部一位老领导称，目前在中国钢铁企业兼并重组的历史上，真正做得最好的就是老宝钢（原宝山钢铁集团公司）和上钢（上海冶金控股集团公司）、梅钢（上海梅山集团公司）的合并，这是在一个区域范围内兼并重组较为成功的案例。
跨区域兼并重组难度大。钢铁企业跨地区兼并重组可以作为其优化空间布局和结构的重要手段，有利于促进企业的规模化和集约化经营，形成在行业中发挥引领作用的大企业集团，正是在这样的战略构架下，宝钢先后布局西北地区的新疆八一钢铁、华东地区的宁波钢铁以及中南地区的广东钢铁。但在宁波钢铁以及广东钢铁重组上最终以失败告终。可以看出，随着近年来互联网、物联网等技术发展，使得空间上的跨度对于企业的影响大为降低，但由于地域文化和利益主体差异、区域市场差异等因素的存在，钢铁企业在兼并重组过程中仍然必须面对跨地域的挑战。
跨区域重组困难在于财税利益分配、人员安置等体制性障碍。钢铁工业作为我国支柱性产业，钢铁生产企业对于带动地方经济、拉动地方税收和就业起到关键性的作用，因此在跨区域的兼并重组过程中，最难把控的即是重组后的利益分配，地方利益的割据始终是拦在跨区域兼并重组面前的一座大山，而地方政府也成为钢铁企业跨地区兼并重组过程中难以跨越的行政障碍。从2006年开始，宝钢就在与包钢洽谈重组，但在2010年4月，宝钢与包钢历时4年多的重组谈判，最终也是“由于地方政府介入”以失败告终。宝钢也曾对山东、安徽和河北的国有钢铁企业抛出过“绣球”，但都因为当地省内的强力重组而“胎死腹中”。
宝钢重组八一钢铁轻度整合较为顺利，但深入重组仍遭遇困难。2007 年，八一钢铁历时将近一年顺利整体并入宝钢，宝钢以69.56%的股权成为八一钢铁的控股股东，进而成为八一钢铁的实际控制人。宝钢在重组八一钢铁后进行了技术和管理方面的输入，使得八一钢铁在并购后取得良好经济效益，迅速扭亏为盈，2007年全年实现营业收入127.91 亿元；净利润3.99亿元，同比增长153.41%。但随着钢铁行业供大于求形势的日益严峻，八一钢铁和国内大多数钢铁企业一样，业绩越来越差。2016年3月30日起，在连续两年净利润为负值后，八一钢铁被实施退市风险警示，股票简称变更为“*ST八钢”。 为抵御八一钢铁的退市风险，宝钢拟将工业气体资产注入*ST八钢，但*ST八钢在7月1日发布的公告称，由于“此次重大资产重组方案较为复杂，且涉及对现有钢铁资产和负债进行处置，须取得相关债权人等对重组的同意。经反复协商，公司尚未能就重组方案与金融债权人达成一致，故决定终止重组”。可见在集团企业和下属企业资产间进行资产深度调整时，仍会面临资产处置、债权处置、利益分配等多重阻力。
兼并重组成为“最大公约数”
规模上实现“1 ＋ 12”
分别位居长江中、下游的武钢和宝钢，同为国务院国资委监管的大型钢铁央企。前者是新中国首家特大型钢企，被称为“新中国钢铁长子”。而始建于1978年的宝钢，近年来已是中国钢铁业毫无争议的“领头羊”。
以产能计算，两大钢铁企业合并运营将打造成中国最大的钢铁企业。根据《世界钢铁统计数据2016》，宝钢以2015年年产粗钢3493.8万吨位列全球十大钢企第5名。2015年，武钢以粗钢产量2577.6万吨位列中国十大钢企第6位。两者合并后将超过河北钢铁，拥有超过6000万吨的粗钢产量，跃居为中国第一、全球第二，仅次于安塞勒米塔尔（Arcelor Mittal）的9713万吨。
近年来钢铁行业处于低谷。中钢协统计数据显示，2015年百家大中型会员钢企主营业务连续12个月亏损，全年累计亏损超过1000亿元，同比增亏24倍。根据2015年财报，武钢股份的净利润由2014年的12.57亿元转为2015年的巨亏75.15亿元。宝钢股份全年净盈利10.13亿元，同比大幅下降82.51%。
“中国钢铁新一轮兼并重组的时间窗口已经打开，在行业陷于最困难的时候，兼并重组的阻力会更小。”宝钢集团总经理陈德荣曾公开表示，即将展开的新一轮重组是市场化的减量重组，通过重组出清“僵尸企业”，在规模上实现“1＋12”。
在业界，通过提高产业集中度去产能已成为共识。鞍钢集团董事长唐复平在谈及提高钢铁行业集中度时分析认为，若“去产能”后产业集中度仍然低下，即使“去产能”的效果阶段性显现，一旦行业复苏，产能仍然会迅速大规模无控制释放，则新一轮的产能竞争又将重新开始，产能过剩问题可能还会再次凸显。
早在2015年3月，工信部发布的《钢铁产业调整政策（2015年修订）（征求意见稿）》就提出，到2025年，前10家钢铁企业（集团）粗钢产量占全国比重不低于60%，形成3～5家在全球范围内具有较强竞争力的超大型钢铁企业集团。
“整体来看，宝钢和武钢的重组，符合国家产业政策的发展趋势。”兰格钢铁研究中心主任王国清对《中国经济周刊》记者表示，目前我国钢铁工业集中度较低，2015年仅为34.2%。这对于整体行业形成了很大的不利影响，包括无序竞争、整体盈利能力下降。
王国清分析指出，宝武合并后在冷轧汽车家电板、取向硅钢方面将在国内占据更为显著的优势，据统计，合并后取向硅钢产能将占据国内总产能的70%以上；高端汽车板占据近60%。
“重组后续一定会有一个去产能、减量发展的过程。”王国清对《中国经济周刊》记者表示，宝钢和武钢合并有利于将双方的竞争立场转化为优势互补的合作模式，在湛江港和防城港建设过程中会有个减量发展的过程。通过产能重新调整布局，达到一致面对华中华南市场和东南亚市场。
“宝钢和武钢是城市钢厂，未来肯定会面临搬迁问题。在此过程中匹配相关的产能，保留优势产能、去除劣势产能，有助于改变此前同质化的竞争格局。”王国清分析称，同时宝钢和武钢在物流配送方面的互补，形成产业链相互融合，也将有助于双方降低物流成本，实现企业综合竞争力的提升。
从“重组扩产”到“重组去产能”
如何从当年那些失败的重组案例中汲取教训
这场被称为近年来中国钢铁产业最大规模的重组事件中，两家企业能否真正实现融合，一直是业内与舆论关注的焦点。
在钢铁业的“黄金时代”，钢铁业扩张产能曾经进行过一系列兼并重组。2007年到2011年间，宝钢重组新疆八一钢铁、韶钢，并在广东湛江兴建钢铁基地，形成了“一体两翼”的战略布局。武钢重组鄂钢、昆钢、柳钢，并于广西防城港兴建防城港钢铁基地。首钢重组水钢、长钢、通钢。鞍钢与攀钢重组。与此同时，通过大企业四处并购而形成的区域内钢铁集团密集涌现，短短几年间，河北钢铁集团、山东钢铁集团、渤海钢铁集团等先后成立。
宝钢一度是那个年代的“排头兵”，这一时期，宝钢先后重组了新疆八一钢铁、广东钢铁、韶钢、宁波钢铁等。
2007年，宝钢提出了2007—2012年的战略目标：力争2012年形成8000万吨的产能规模。而到了2010年，宝钢在“2010—2015年发展规划纲要”中对此进行了调整，提出到2012年宝钢粗钢产能达到5000万吨，到2015年产能目标是“6600万吨+α”。对此，宝钢集团董事长徐乐江曾解释称，在6600万吨产能目标后面加了一个α，是说具有“不确定性”。这个α是根据宏观经济、行业发展还有宝钢的能力提升来确定的。
而从后续发展看，重组产生了诸多“后遗症”。宝钢对包钢、攀钢和邯钢这三家区域巨头的重组均以失败告终。其中，在四川，对攀钢集团兼并“失手”于鞍钢集团。在河北，随着河北钢铁集团的“横空出世”，邯宝钢铁（指由邯钢集团和宝钢集团各出资50%组建的邯钢集团邯宝钢铁有限公司）更是在先期60亿元现金已经投入的情况下尴尬退出。
宝钢与韶钢的重组一直为外界所关注。2011年12月，广东省国资委已将其持有的韶关钢铁51%股权无偿划转至宝钢集团，宝钢集团成为韶钢松山的实际控制人。宝钢得以完成了在华南范围内的布局，通过重组置换广钢产能的方式大力投资湛江项目，并且从广东省国资委手上获得了韶钢的控制权，开拓了自己在华南的版图，保证铁矿石来源。
然而，被并购之后的韶钢业绩却屡屡挣扎在亏损边缘。数据显示，2011年和2012年，公司连续两年出现巨额亏损，全年分别亏损11.38亿元和19.52亿元，并且尴尬地被冠以“*ST韶钢”；2013年，全年得以艰难地扭亏为盈，实现归属于母公司净利润1.01亿元。公司得以成功“摘帽”。然而好景不长，在2014年与2015年再度连续两年亏损后，韶钢再度“戴帽”。而其于2016年8月31日发布的半年报显示，尽管其2016年上半年净利润上涨74%，但仍亏损2.29亿元。
武钢也遭遇了同样的尴尬。在原董事长邓崎琳执掌期间，武钢曾大规模扩张，先后兼并了鄂钢、柳钢和昆钢，一跃成为产能逾4000万吨的大型企业集团。但鄂钢在被重组之后连年亏损，也拖累了武钢的业绩。
换言之，两大集团旗下均有不少尚未消化完的兼并重组项目。
如今，当反思这些曾经“轰轰烈烈”的重组时，体制问题被认为是阻碍行业兼并重组推进的困难所在。分析普遍认为，在跨层级、跨地区的兼并重组中缺少有效的利益平衡机制。重组过程中，被兼并地区在税收分配、人员分流、企业债务转让等诸多方面存在着利益“博弈”。
王国清向记者分析，企业兼并重组的成功与否，重在企业兼并重组后的资产、业务链条等要素资源的整合以及企业间战略、人员、管理和文化的相互融合，如果仅是用“拉郎配”的方法合并企业，将两个企业简单捆绑在一起，“兼”而不“并”、“整”而不“合”的貌合神离式兼并重组，那么兼并重组后所寄予厚望的协同效应将无法发挥，甚至会把优势企业拖垮，进而降低或丧失其市场竞争力。因此，钢铁企业间的兼并重组更应该建立在坚持以国家产业政策、市场需求和企业发展战略为导向，让市场真正发挥作用，让企业根据自身发展需求优化资源配置，不仅在形式上、集团层面上兼并重组，而且切实完成产业整合、业务协同、管理对接和文化融合，真正实现兼并重组后的优势互补和协同效益。
反思“重组高手”宝钢
6月底以来，宝钢、武钢兼并重组的消息在钢铁行业里反响巨大，赞成的、质疑的声音此起彼伏。从长远来看，宝武合并符合行业发展趋势，通过宝武的强强联合，能够助力钢铁行业实现产业集中度的提升，通过企业间资产整合，如防城港和湛江港项目的集中规划以及未来城市钢厂搬迁过程中产能的统一布局和综合处理，实现钢铁行业大企业的去产能目标。但宝武合并后形成的钢铁航母真的能够实现实质性的重组吗？因为在过去10多年里，宝钢先后兼并了上钢、梅钢、八一钢铁、广东钢铁、宁波钢铁等，而武钢也陆续收购了鄂钢、昆钢、柳钢等企业，但这些并购目前大多以失败告终，2015年宝钢剥离了宁波钢铁，武钢也剥离了柳州钢铁。
宝钢作为我国最具竞争力的钢铁企业，经营业绩持续保持国内行业领先，同时处于全球钢铁企业前列。2016年，宝钢连续第13年进入美国《财富》杂志评选的世界500强榜单，位列第275位，并连续当选最受赞赏的中国公司，也是中国钢铁行业唯一上榜企业。全球三大信用评级机构继续给予宝钢全球综合类钢铁企业中最高信用评级。在中国大型钢铁生产企业的兼并重组道路上，宝钢无疑是走在最前面的，其行动最早，但无疑也是经历了很多挫折的。如今我们梳理反思宝钢兼并重组过程中成功的经验以及遇到的阻力和失败的教训，为钢铁行业兼并重组提供参考和借鉴。
同一区域范围内兼并重组的成功概率更大。1998年11月17日，宝钢、上钢、梅钢三家钢铁公司实现联合重组，据原冶金部一位老领导称，目前在中国钢铁企业兼并重组的历史上，真正做得最好的就是老宝钢（原宝山钢铁集团公司）和上钢（上海冶金控股集团公司）、梅钢（上海梅山集团公司）的合并，这是在一个区域范围内兼并重组较为成功的案例。
跨区域兼并重组难度大。钢铁企业跨地区兼并重组可以作为其优化空间布局和结构的重要手段，有利于促进企业的规模化和集约化经营，形成在行业中发挥引领作用的大企业集团，正是在这样的战略构架下，宝钢先后布局西北地区的新疆八一钢铁、华东地区的宁波钢铁以及中南地区的广东钢铁。但在宁波钢铁以及广东钢铁重组上最终以失败告终。可以看出，随着近年来互联网、物联网等技术发展，使得空间上的跨度对于企业的影响大为降低，但由于地域文化和利益主体差异、区域市场差异等因素的存在，钢铁企业在兼并重组过程中仍然必须面对跨地域的挑战。
跨区域重组困难在于财税利益分配、人员安置等体制性障碍。钢铁工业作为我国支柱性产业，钢铁生产企业对于带动地方经济、拉动地方税收和就业起到关键性的作用，因此在跨区域的兼并重组过程中，最难把控的即是重组后的利益分配，地方利益的割据始终是拦在跨区域兼并重组面前的一座大山，而地方政府也成为钢铁企业跨地区兼并重组过程中难以跨越的行政障碍。从2006年开始，宝钢就在与包钢洽谈重组，但在2010年4月，宝钢与包钢历时4年多的重组谈判，最终也是“由于地方政府介入”以失败告终。宝钢也曾对山东、安徽和河北的国有钢铁企业抛出过“绣球”，但都因为当地省内的强力重组而“胎死腹中”。
宝钢重组八一钢铁轻度整合较为顺利，但深入重组仍遭遇困难。2007 年，八一钢铁历时将近一年顺利整体并入宝钢，宝钢以69.56%的股权成为八一钢铁的控股股东，进而成为八一钢铁的实际控制人。宝钢在重组八一钢铁后进行了技术和管理方面的输入，使得八一钢铁在并购后取得良好经济效益，迅速扭亏为盈，2007年全年实现营业收入127.91 亿元；净利润3.99亿元，同比增长153.41%。但随着钢铁行业供大于求形势的日益严峻，八一钢铁和国内大多数钢铁企业一样，业绩越来越差。2016年3月30日起，在连续两年净利润为负值后，八一钢铁被实施退市风险警示，股票简称变更为“*ST八钢”。 为抵御八一钢铁的退市风险，宝钢拟将工业气体资产注入*ST八钢，但*ST八钢在7月1日发布的公告称，由于“此次重大资产重组方案较为复杂，且涉及对现有钢铁资产和负债进行处置，须取得相关债权人等对重组的同意。经反复协商，公司尚未能就重组方案与金融债权人达成一致，故决定终止重组”。可见在集团企业和下属企业资产间进行资产深度调整时，仍会面临资产处置、债权处置、利益分配等多重阻力。
国企改革视野下的宝钢武钢重组
宝钢与武钢的重组既是钢铁行业内两大巨头的整合，也是两大央企之间的重组，这亦引发了公众对于国企改革的更多期待。除宝钢与武钢的重组外，2016年以来，已有多对央企实施重组，包括中国建材与中材集团、港中旅集团与国旅集团、中粮集团与中纺集团等。
7月26日，国务院办公厅发布《关于推动中央企业结构调整与重组的指导意见》（下称《指导意见》），《指导意见》提出四大重点工作：巩固加强一批；创新发展一批；重组整合一批；清理退出一批。
针对重组整合，则提出了四大方向。首先，推进强强联合。稳妥推进装备制造、建筑工程、电力、钢铁、有色金属、航运、建材、旅游和航空服务等领域企业重组。鼓励煤炭、电力、冶金等产业链上下游央企进行重组。其次，推动专业化整合。在国家产业政策和行业发展规划指导下，支持央企之间通过资产重组、股权合作、资产置换、无偿划转、战略联盟、联合开发等方式，将资源向优势企业和主业企业集中。鼓励通信、电力、汽车、新材料、新能源、油气管道、海工装备、航空货运等领域相关央企共同出资组建股份制专业化平台。第三，加快推进企业内部资源整合。鼓励央企依托资本市场，通过培育注资、业务重组、吸收合并等方式，利用普通股、优先股、定向发行可转换债券等工具，推进专业化整合，增强持续发展能力。压缩企业管理层级，对五级以下企业进行清理整合，将投资决策权向三级以上企业集中。第四，积极稳妥开展并购重组。鼓励央企围绕发展战略，以获取关键技术、核心资源、知名品牌、市场渠道等为重点，积极开展并购重组，提高产业集中度，推动质量品牌提升。
而在本轮钢铁行业的横向整合之外，跨行业的交叉持股案例亦不断涌现。
8月15日，宝钢股份发布公告，称公司控股股东宝钢集团通过无偿划转的方式将宝钢股份8亿股A股股份划转给中石油集团。在此次股份划转结束后，中石油集团持有的8亿股股份，占总股本4.86%。该股份划转尚需获得国资委的批准。6月17日，中石油宣布将6.24亿股A股股份无偿划转给宝钢集团，市值约为45亿元。
6月21日，武钢股份发布公告称，武钢集团将所持有的5亿股武钢股份，无偿划转给中远集团，相关股票过户已完成。而早在2015年底，中远集团也将其持有的中国远洋2.5亿A股股份，无偿划转给武钢集团。
武钢集团官方微信“幸福武钢”称，交叉持股有助于打破央企之间原先封闭的产业链，根据产业上下游的关系重新布局和调整业务板块，有助于公司之间实现业务协作和整合，从而有效化解产能过剩。
加强协同优化，提高国际竞争力
宝钢已成为中国现代化程度最高、最具竞争力的钢铁联合企业，经营业绩处于世界钢铁企业前列，钢铁主业极具国际竞争力，相关多元产业协同发展，三大信用评级机构给予宝钢全球综合类钢铁企业中最高信用评级。武钢是特大型现代化钢铁联合企业，也是全球最大、质量品种一流的硅钢生产基地，高性能工程结构用钢、精品长材等保持国内领先地位。宝钢武钢重组在战略规划、布局优化、创新发展、产品服务和资源配置等方面的协同优化空间巨大。
（一）战略规划协同
宝钢的愿景是成为“全球钢铁业引领者”，战略定位于“一体两翼”，即打造以钢铁产业为主体，以绿色精品智慧制造和钢铁生态圈平台化服务为两翼的国有资本投资运营公司，实现“从钢铁到材料、从制造到服务、从中国到全球”的战略转型。武钢规划发展将以质量效益为中心，突出创新、质量、效益、效率，做强做优钢铁主业，聚焦向外做强做大多元产业，实现武钢转型发展，建成盈利能力强、职工满意度高、具有强大创新能力和国际竞争力的一流钢铁企业。宝钢武钢重组后，在战略规划层面的协同空间巨大。
（二）布局优化协同
宝钢钢铁主业呈“两角一边”布局，即以宝钢股份为核心的“长江三角”、以广东湛江为核心的“珠江三角”和以新疆八一钢铁为核心的“西北沿边”。武钢钢铁主业呈“一江一边一海”布局，即以武汉青山、湖北鄂州、襄阳为基地的“中部沿江”，以云南昆明为基地的“西南沿边”和以广西防城港为基地的“南部沿海”。宝钢武钢布局优化协同空间巨大：首先，防城港基地和湛江基地可一并考虑、避免重复建设；其次，压减产能、基地定位、生产线调整等方面有较大优化空间；第三，宝钢武钢国际产能合作处于探索阶段，可借重组机遇，响应“一带一路”战略，统筹海外钢铁、原料基地布局。
（三）创新发展协同
据不完全统计，宝钢、武钢合计专利11000多项，其中发明专利6000多项，约占重点钢铁企业的50%。宝钢武钢创新协同应加快建立国家制造业创新中心，在有效驱动新集团发展的同时，显著增强我国钢铁产业创新发展动力。
（四）资源配置协同
据公开资料显示：宝钢集团总资产5407亿元，资产负债率约47.7%，员工总数13.5万人，销售收入2264亿元，世界500强排名第218位；武钢集团总资产1975亿元，资产负债率约73.1%，员工总数8.2万人，销售收入1018亿元，世界500强排名第500位。宝钢武钢战略重组后，销售收入将进一步提高，预计可进入世界500强的前200名。更重要的是，宝钢武钢重组在资源整合方面的协同优化空间巨大。
（五）产品服务协同
宝钢优势产品有汽车板、取向硅钢、镀锡板等，武钢优势产品有冷轧硅钢、汽车板、船体用结构钢、重轨、锅炉和压力容器用钢等。目前，宝钢武钢合计的冷轧汽车板、镀锌汽车板、取向硅钢国内市场占比分别超过40%、50%和80%。重组整合到位、发挥协同效应，在上述产品市场领域的竞争力将进一步巩固提升，其中的高磁感取向硅钢、高强冷轧汽车板、高表面质量镀锌汽车板等将占有极高的细分市场份额。此外，宝钢武钢重组后，在服务体系、服务能力、服务标准等方面的协同优化潜力巨大。
（六）规模效应协同
目前，宝钢已形成粗钢产能约6000万吨，2015年粗钢产量3494万吨；武钢已形成粗钢产能约3390万吨，2015年粗钢产量2578万吨。2015年宝钢武钢合计粗钢产量6072万吨，仅低于安赛乐米塔尔的9714万吨，在全球位居第二。尽管规模与企业竞争力之间并不能简单画等号，但钢铁规模仍是打造具有世界级竞争力钢铁企业的重要基础，随着绿色化、智能化、高效化、国际化深入发展，提高了有效驾驭更大规模钢铁企业的能力，宝钢武钢战略重组的规模效应协同也将逐步体现出来。
（七）企业文化协同
宝钢在改革发展30多年实践中，形成了以“严格苛求的精神、学习创新的道路、争创一流的目标”为主线，以“诚信、协同”为核心价值观的宝钢文化。武钢在60多年发展中，形成了“质量效益、诚信共赢、创新超越”的核心价值观，培育了“艰苦奋斗、团结协作、从严求实、改革创新”的武钢人精神。宝钢武钢的企业文化都有“创新”“严格”“诚信”“协同”“争创一流”的基因，应有效继承原有企业文化精髓，并融入“创新、协调、绿色、开放、共享”新理念的时代内涵，不断提升企业文化的向心力、凝聚力。
（八）多元业务协同
宝钢瞄准钢铁主业发展的同时，着力发展相关多元产业，重点围绕钢铁供应链、技术链、资源利用链，加大内外部资源整合力度，提高综合竞争力及行业地位，形成了资源开发及物流、钢材延伸加工、工程技术服务、煤化工等相关产业板块，并与钢铁主业协同发展。武钢加大内部资源整合力度，初步形成了物流贸易与深加工、城市建设与环保、资源利用与新材料、城市服务、金融等多元业务板块。宝钢、武钢实施战略重组后，新组建的企业集团在钢材深加工、物流贸易、信息服务、金融投资等多元业务领域有极强的协同发展需求，优化提升空间巨大。
(关键字：宝钢 武钢 合体)