虽风起云涌，仍逆势扬帆，于惊涛骇浪中有序应对，从容驶抵既定锚地，乃英雄本色，谓闲庭信步。
2012年，兖矿集团发展史上“极不平凡的一年”宏观经济形势错综复杂，全球经济低迷不振，我国经济增速放缓，国际国内经济发展负面因素叠加，深度影响拥有两个市场、两种资源的兖矿集团；微观市场运行则寒气逼人，煤炭“黄金十年”出现“拐点”，主导产业市场竞争惨烈，主导产品价格直线“跳水”……
就在“经济形势之严峻、发展压力之大、经营之困难为多年来少见”的重压之下，兖矿集团成就了别样精彩的“极不平凡的一年”：全年实现营业收入逾1000亿元，同比增长19.04%；煤炭生产经营总量1.14 亿吨，同比增长24.46%，标志性地步入亿吨级煤企俱乐部。年末，资产总额达到1800亿元，总资产增长率28.83%，同样创出历史新高。
作为兖矿集团的“掌门人”，董事长、党委书记王信内敛而持重。但谈及此，他显然为全体兖矿人感动和自豪：“历史性实现"双亿"新突破，干部职工发展热情和士气高涨；历经危机考验和市场经济洗礼，干部职工逆势进取能力不断增强。”
“双亿”突破，尽显兖矿人英雄本色：战略上藐视压力，战术上重视困难，科学研判 ，主动应对，“不管风吹浪打，胜似闲庭信步”。而兖矿人逆势发力、承压奋进的神采飞扬，诠释了逆境中坚定不移的青云之志。
“双高”发展不放松
发展是硬道理。“兖矿集团的目标，是建设主业突出、核心竞争力强的国际化企业集团。无论何时何地，无论什么环境，都必须心无旁骛，坚持高质高效"双高"发展。”王信和兖矿人的信念坚如磐石。
“极不平凡的一年”，兖矿集团“双高”发展走出了“极不平凡的一步”。2012年6月28日，完成与澳大利亚格罗斯特公司合并的兖矿集团兖煤澳洲公司，在澳大利亚证券交易所上市交易，成为澳大利亚最大的独立煤炭上市公司，其同时代表兖州煤业经营管理昆士兰州西南部的凯贝唐煤矿、西澳洲西南部的普瑞马煤矿以及综采技术公司、超洁净煤技术公司。由此，继上海、香港和纽约之后，兖矿集团成为我国惟一一家拥有境内、境外四地上市平台的企业，在澳大利亚运营9对生产矿井，总产能4670万吨/年，资源储量62.53亿吨。与此同时，加拿大钾矿资源项目、澳大利亚铝土矿资源项目呈现出良好的开发前景。
如是的精彩故事，被业内和媒体解读为“国企海外"稳增长"样本”，兖矿集团获评全国“走出去”先进企业，自然名至实归。
高质高效发展，走到省外、走到境外，是重要的实现路径，兖矿集团深谙其中要义。截至目前，兖矿集团已经形成境外澳大利亚、加拿大，境内山东本部、贵州、陕西榆林、新疆、内蒙古鄂尔多斯七大产业发展基地，境内累计拥有和控制煤炭资源400亿吨。
上兵伐谋。针对严峻的经济形势和巨大的经营压力，“走出去” 的兖矿集团登高望远、超前预判，以全局意识、产业视野、“双高”思路谋篇布局。兖矿集团总经理李位民对此了然于胸：“在宏观、微观辩证布局的前提下，通过实施本部矿井挖潜稳产、省外矿井以销定产、国外矿井产能优化的战术安排，省内矿井继续强有力地发挥了效益支撑作用，省外、国外矿井煤炭产量同比增长17.95%，占比则达到了50.19%，首次超出本部。50.19%，标志着战略资源开发取得了重大进展，同时推动了兖矿集团规模当量迈上新台阶，确保经济规模在攻坚克难的宏观背景下实现了新突破。”
煤炭主业谋后而定，战略资源开发取得重大进展，成为兖矿集团通过有效提升主导产业协同发展能力，强力推进稳产增收整体工作思路的实践案例之一。
逆势稳产增收，必须提升系统高效生产、资源高效利用和产业高效协同的水平；提升“三个高效”水平，惟有构建以增收创效为导向的生产组织体系、以互补创效为核心的协同管理体系、以集约高效为目标的资源要素优化配置体系、以托管经营为主要方式的专业化管理体系。兖矿集团的思路清晰而明确，实施坚定而有效
优化生产组织，发挥增收创效潜能。兖矿集团东华公司深化“改革发展、堵漏降本、提质增效”活动，全年营业收入增长28.04%；兖矿集团煤化公司优化以边际贡献为原则的煤化工生产机制，加大转调减增力度，企稳向好趋势初步显现；兖矿集团电铝公司着力抓好系统优化升级和新产品开发，挤压生产线具备了587种断面的高档、高质产品供货能力。 优化协同管理，发挥互补创效潜能。兖矿集团制定并实施了能够发挥营销、采购、内部市场、人力资源、筹融资等7个方面协同效应的举措，从而有效提升了区域化生产、集群化产业、一体化营销、规模化贸易、系统化管理的优势。通过扩大物资集中采购和产品统一销售覆盖面、规范内部市场、优化人力资源配置等措施，实现协同效益1.68亿元，产业、区域、单位之间相互支撑、优势互补、协同发展的能力明显增强。
优化要素配置，发挥资源集聚潜能。2012年，兖矿集团完成了房地产资源整合、煤化工检维修资源整合、科蓝和凯模特公司业务整合 ；实施了鲁南化工园区体制整合，优化增效3766万元；天浩化工公司、吉新煤矿资产处置进程明显加快。
优化托管经营模式，发挥专业化管理潜能。明确金鸡滩煤矿由煤业公司管理，榆林甲醇厂由煤化公司托管经营。后者在托管双方和全体员工的共同努力下，全年创利6051万元，实现扭亏为盈，为省外煤化工产业增盈创效提供了示范样本。 “承压奋进实现"双亿"新突破，逆势而上保持整体平稳发展”，王信是从容的：“兖矿集团经受住了严峻考验。”
全面激活内动力坚持改革创新，才能进一步激活内生动力，才能实现高质高效发展。”王信深有心得。2012年，兖矿集团果断采取一系列针对性举措，优化发展战略和产业布局，调整产业产品结构和生产营销策略，发挥内外部协同效应，推动商业模式、管理体制和经营机制等改革创新，除一项指标因不可抗力下滑外，其他主要经济指标均创出历史最好水平。
取得如此斐然业绩，内生动力迸发出的正能量功不可没。
适应国际化发展、市场化竞争、现代化管理的要求，兖矿集团董事会、党委常委会、监事会和经理层建设不断完善，“三重一大”决策坚持票决制；深化管控体系建设，构建了管理服务职能定位准确的集团总部组织新架构；推进“三整合、两委派”，总部机关、二级机构由50个整合为41个，在省管企业中率先全面实行财务总监委派制，委派财务总监51人，并启动实施了纪委书记派驻制；加大竞争性选拔干部力度，对副处级以上管理人员实行民主公推和公开竞聘；专业化托管、承包经营等初见成效，对15个厂点实施承包租赁经营，减亏增盈2.39亿元……由此，体制创新激发出新活力，源源不断地输送出推动兖矿集团逆势前行的内生动力。只要思想不松懈，办法总比困难多。”基于这样的认识，兖矿集团各级组织牢固树立逆势发展的责任意识，引导全体员工辩证认识危机、积极应对危机、有效利用危机。
在宣传发动上，大力倡导“管理创造价值”理念、“勤俭制胜”理念、“危中择机、言危思进”理念，开展度危机、求生存、保发展主题教育，营造了共识共为、共克时艰的浓厚氛围； 在应对策略上，提出并落实“十个更加、十个严防、十个做到”安全工作总体要求，强力实施“十个严控、十个一律”管理措施，形成了上下联动、度危求进的工作体系；在激励约束上，严格落实班子成员分工包保责任制，发挥“三位一体”经营目标责任考核和全员业绩考核的激励导向作用，激发了干部职工攻坚克难、干事创业的激情；
在工作落实上，把握不同产业特点，增强经营管理举措的科学性、针对性和实效性…… 与此同时，兖矿集团强力推进的“一创新”、“一活动”，分别使适应和开拓市场能力、运营管控能力得到了有效提升 营销模式创新。兖矿集团坚持市场现场“两贴近”、“两并重”，以构建统一布局、区域管理、集中协调的市场体系为导向，以销售保产、增销促产、营销创效为目标，着力在创新“四项机制”上下工夫：创新市场研判机制，提升了市场研判和驾驭能力；创新营销策略调整机制，提高了主导产品竞争优势和盈利能力；创新市场开拓联动机制，与50多家企业建立相互依托、相互协同、互惠互利的多元合作模式；创新营销贸易协同机制，优化贸易资源和客户网络，实现贸易收入325.69亿元、创效5250万元。
“兖矿集团的产业布局、发展区域和管控力度到了一个非常时期，更加需要强有力的经营管理措施来保障。开展"十大清理十大提升"活动，于当前迫切需要、于长远十分重要。”李位民很坚定。
兖矿集团把内涵挖潜、降本提效作为应对危机的有力举措，利用危机倒逼机制，强力推进“十大清理十大提升”活动。实施管理提升工程，努力向堵塞漏洞、规范管理要效益。清理规范公司16家；清理中间商3942家，实现节支增收9500万元；清理辞退非在册用工和劳动合同违约人员1370人，年节约劳务费用2900万元；内部调剂、回收复用和对外价让资产1.76亿元。与此同时，通过资金集中管理收益2.15亿元；发行中期票据、私募债37亿元，节约财务费用8200万 元；压缩自有资金计划6.5亿元，优化调缓基建技改资金23.60亿元；加强长期股权投资管理，实现投资收益1.74亿元；对285个成员单位、1970个成本核算点，实现了ERP系统全覆盖和实时有效管控；强化成本费用与单位负责人年薪、单位工资总额挂钩联动考核；推进信息化与工业化融合发展，完成NGN网络改造，开发应用决策支持、人力资源、物流管理等应用系统。兖矿集团被评为全国企业信息化建设示范企业。
机遇，总是垂青有准备的人。2012年第四季度，市场弱势回升，兖矿集团凝聚的内生动力收到了市场的积极回报：全季营业收入276亿元，环比增加33亿元，增长13.58%；利润5.73亿元，环比增加13.03亿元，实现了以丰补欠，提振了发展信心。
坚定求解“可持续” 2012年12月10日，世界首台吨位最大、工艺最先进的 150MN(俗称1.5万吨)铝挤压机，在兖矿集团电铝公司轻合金有限公司正式投产。由此，该公司率先成为世界上能够生产超大直径、超大断面、硬合金挤压型材的产业基地，而兖矿集团三大主业之一的煤电铝产业，亦成功实现产业升级，向下游延伸到了高端制造领域。
此后的12月18日，兖矿集团院士工作站揭牌仪式在北京举行。16位中国科学院、中国工程院院士进站工作。进站“两院”院士人数之众，在山东高居首位，且所带团队和研究课题整体涵盖兖矿集团各个发展领域。莅临揭牌仪式的中共中央委员、中国工程院院长周济在致辞中表示，中国工程院鼓励院士及其团队与兖矿集团联合开展重大技术研究，进一步加强合作研发与成果转化，围绕兖矿集团和我国煤炭行业发展的核心技术进行研发攻关，为兖矿集团提高创新驱动发展能力、可持续发展能力以及煤炭行业科学发展做出更大的贡献。
与此同样令人振奋的，是兖矿集团被国家工信部、财政部认定为“国家技术创新示范企业”。
宏观经济形势下行压力与产业产品结构矛盾相互影响，发展区域拓展、经营领域延伸与生产组织困难相互交织，减收因素增多与成本资金控制难度加大相互叠加，如是的严峻形势，没有阻滞兖矿集团科学发展、加快转调减增，创新驱动、坚持可持续发展的坚定步伐。
谈及拥有国际、国内电铝行业五个第一的150MN 铝挤压机项目，王信认为其为兖矿集团加快电铝产业延伸、实现“双百亿”产业规模、打造世界一流高端铝型材基地，奠定了坚实的装备基础，也将显著提升我国乃至全球铝加工行业技术装备和产品研发水平，填补行业空白，引领、创造新的产品应用市场。“这个项目，只是兖矿集团强力推进转方式、调结构，有效提升可持续发展能力的一个例证。”王信说。
2012年，兖矿集团完成投资105亿元，实施基建技改项目28个。其中，4对特大型矿井和一批转方式、调结构重点项目建设有序推进，新疆60万吨醇氨联产项目生产出合格产品，贵州开阳50万吨合成氨项目投料试车，其产业布局向高端高质高效迈出了新步伐。
强化项目管理，推动转型升级，成为兖矿集团“转调 ” 实践中的通行做法：落实“331”项目建设管理模式，对建设项目实施分类评估、梳理优化，优先保证安全生产、节能环保、效益工程和民生工程建设；严格质量、工期、造价“三大控制”，依托项目建设管理系统对所有建设项目实时动态监控；突出抓好项目设计优化、招投标管理、结算审查，节约投资25.11亿元。煤业公司完成北宿煤矿、杨村煤矿收购和济东物业服务中心的设立；国宏化工公司、开阳化工公司实施空分界外供气，盘活资产8.7亿元；与美国IGP公司签署技术合资开发合同，与煤基投资控股公司签署鲁南化工重组框架性协议；完成16个节能环保重点项目建设，完成25家单位能源审计和7家单位清洁生产审核；全年节能11.8万吨标准煤，提前一个月完成省政府下达的节能减排指标。
高度重视创新驱动、坚持产学研用一体化发展，兖矿集团始终在努力。2012年，兖矿集团技术研发领域同样收获了丰硕成果，4项国家“863”计划课题通过科技部验收，6项课题分别列入国家“863”、“973”计划；获得省部级以上科技进步奖44项，专利授权95项，技术转让收入8911万元，技术创新对可持续发展的支撑能力进一步提升。
科学技术是第一生产力。16位“两院” 院士进入兖矿集团院士工作站，将加快兖矿集团构建企业创新体系、集聚创新优势要素步伐，进一步提升企业自主创新能力，促进高端技术和成果的引进、转化、再创造，显著提升兖矿集团的核心竞争力和可持续发展能力。
兖矿集团坚定地行进在可持续发展的大路上。
和谐矿区铸品牌
和谐矿区，兖矿人的温馨家园。“2012年，兖矿集团和谐矿区建设在深入推进中实现新改观，企业凝聚力进一步增强。”李位民说。
以惠民生、促和谐为目标，兖矿集团坚持发展依靠职工、发展成果与职工共享，召开了四届五次职代会，214件提案全部落实，为职工办的8件实事全面完成。全年累计投入1.6亿元用于温馨家园建设，总医院中医楼、棚户区改造等一批民生项目相继建成投用或加快推进，棚户区改造竣工30万平方米，新开工25万平方米；扩大职工医疗保障范围，实行医疗保险门诊统筹，建立职工医疗保险大病救助制度，组织井下职工健康疗养5260人；为职工子女提供就业岗位2350个；在岗职工人均工资68648元，同比增长3.07%。
在经营十分困难的情况下，兖矿集团做到了职工收入增长、生活改善、企业凝聚力向心力进一步增强。而作为“天字号”工程，兖矿集团的安全工作在全面深化中创出新水平实现跨年度安全生产六周年和第六个安全年，截至2013年1月25日，累计安全生产2398天，安全产煤3.5亿吨，保持国内领先、国际先进水平，被全国总工会、国家安监总局评为“安康杯”竞赛示范企业。持续平稳的安全形势，为兖矿集团应对危机形势、建设和谐矿区提供了坚实有力保障。
“越是经济困难越要抓好安全、抓不好安全就更困难。”2012年，兖矿集团强力推进预控管理，安全发展能力得以有效提升。在具体实施上，兖矿集团落实“一个决定三个办法”，集中力量打好安全生产硬仗：突出教育培训、责任落实、动态考核，增强安全工作落实力；开展“强教育、严培训、提素质”活动，细化各层级、各环节安全责任、工作目标和考核标准；精心组织“五反思、五整治”活动和“六项行动”，对事故单位和责任人从严追究问责，干部职工警醒振作、严抓安全的自觉性明显提高。
与此同时，兖矿集团突出预控体系建设，增强安全基础支撑力。完善32项安全预控管理制度和技术规范；建立专家诊断、专业对标、系统解剖与职工自查相结合的隐患排查体系，排查治理B级以上安全隐患261项；深化生产安全费用、安全风险评估、安全质量标准化、职业安全卫生、事故应急救援五项工程建设，安全预控效能进一步提高；突出重点薄弱环节整治增强现场安全管控力，以“三不定”方式开展解剖式安全大检查，对现场重点、难点、薄弱点实施动态专盯，强化不放心单位、不放心人员和不放心时段专项督查，确保了重点薄弱环节稳定受控。
逆势进取、和谐矿区，必定实现品牌形象的新提升。2012年，兖矿集团继续保持了省国资委年度业绩考核A级水平；列2012中国企业500强第129位，较去年上升10位；列中国100大跨国公司第24位、中国煤炭企业煤炭产量50强第10位。而所属煤业公司则被授予亚洲质量卓越奖，成为国内煤炭行业惟一一家获得亚洲质量最高荣誉的企业；成为全球第一家国际评审认定“投资级别”的煤炭上市公司；获得中国证券“金紫荆”奖最具投资价值上市公司称号。
危机逼出路、困难增压力、机遇强信念、行动定成效，2012年的兖矿集团闲庭信步，逆势突破“双亿”。而科学制定并将有效实施2013年“七个强化、七个确保”举措的兖矿集团，必定能够长袖善舞，收获金色的秋天。
“坚定信心不动摇、全力以赴不懈怠，以坐不住的使命感、等不起的紧迫感、慢不得的危机感，承压奋进，勇于担当，坚定不移实现全年任务目标。”王信和兖矿人掷地有声。
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