近日，笔者带着对运营转型学习的心情来到山东分公司第二氧化铝厂生产一区。该车间主任刘志云开门见山地介绍了一区的运营转型工作。其实很多单位都十分关心运营转型到底转什么的问题。因为山东分公司的工作试点在第二氧化铝厂，所以大伙儿都想从他们这里总结出一些经验。

从细化量化开始

从去年8月份转型至今，刘志云用最简洁一句话来概括了运营转型的实质，他说最大感受就是生产区上下彻底转变了观念，目的就是消除浪费，把绩效做上去。紧接着，他举了一个很形象的例子“沏茶论”：一般给客人沏茶时，放入杯中的茶叶量是估摸着的，通常也没人认为不妥。但现在不同了，既要掌握好冲泡的浓度，还要顾及客人的口感。也就是说,一切工作都要从细化量化开始。

带着启示，我们决定到生产班组探个究竟，刚好赶上丁班当天下午的班前会。因本月考核值排名靠后，这让班长张防很“郁闷”，正点名“拖后腿”的岗位讲明原因呢。“郁闷”有时候也是一种动力，张防在会后很直白地告诉我们：“运营转型伊始，大家并不习惯，适应一段时间后，观念发生了改变，班组工作也系统起来，尤其岗位间能够主动对标，围绕差距动脑筋想办法。考核结果就是衡量阶段成绩的标准，因此不能松劲儿。”他打了个比方，比如岗位人员为了控制好石灰乳的加入量可谓费尽心血，因石灰乳单价较高，加多了增加辅材成本，加少了又达不到工艺效果。

以往的操作相对粗放，很少考虑用一种最经济的手段做到“茶叶不酽，口感又好”的效果。该厂叶滤机岗位的奚修国师傅做到了这一点，我们慕名请教了奚修国，奚师傅说，运行转型后岗位人员都动起来了，自觉挖掘岗位降本潜力，因此我们就把速赢点放在了石灰乳浓度优化上。据了解，石灰乳加入量与另外一个指标有着很强的关联性，在两个指标之间必须找准最佳平衡点，否则就会出现顾此失彼的尴尬，因此他们采取“步步为营”的策略,反复求证指标数值的变化,并总结出“四看、四勤”的操作法，终于达到既减少石灰乳加入量，又稳定了其他工艺指标的目的，取得一石两鸟的效果，使生产一区“絮灰项目”所占吨氧化铝成本从39元以上降至32元左右。奚修国还乐呵呵地说，“见到成效的当月，他们的奖金比别的班人均高了200多元，尽管不多，但感到很有成就感”听到此话，在旁的其他员工脸上也掩饰不住同感。

运营转型转什么

以上仅是生产一区运营转型过程中的一个插曲，这样的例子还有很多。如他们实行的“叶滤机滤布包干机制”，将每台设备的维护包到班组，班组又把洗布、煮布等环节包到了相应岗位，实施量化考核，提高了员工的积极性，使单台滤布的更换周期从1200小时延长到目前的1800小时，仅此一项，每月可节省滤布费用7万多元。如果该厂没有实施运营转型，将是怎样的结果？该区党支部书记谭学深，这样回答了我们：“没有运营转型我们也照常运行，但习惯性思维可能一时难以突破，这样一来呢，我们可以通过吸收先进管理手段、工具和方法，把既有的的管理经验进一步系统起来，转化出来，有预瞻性、目的性、计划性地深挖降本潜力，更重要是抓住运营转型契机，培养出一批懂管理、通业务、精操作的基层骨干队伍。”

我们似乎找到了的答案，运营转型转什么？就是转观念、转管理、转人才、转绩效。还有转精神气儿，转出该企业第二氧化铝厂人打造中铝低温拜耳法氧化铝基地的自信。