广西投资集团银海铝业有限公司2012年年度工作报告再次强调，要坚持以调结构、转方式为工作主线，以“稳增长、保效益、扭亏损、调结构、强内功、促发展”为工作方针，切实调整优化经济结构，努力促进集团公司各产业协调发展。站在新的起点上，集团公司领导高瞻远瞩、清醒坚定，再一次深刻阐明了“调结构、转方式”对于推动集团公司发展的决定性意义。

那到底何为“调结构、转方式”呢？百度百科上解释，“调结构”，就是通过调整国民经济各组成部分的地位和相互比例关系，使其更加合理化、高级化，适应并促进生产力的发展；“转方式”，就是推动经济发展方式由粗放型增长到集约型增长，从低级经济结构到高级、优化的经济结构，从单纯的经济增长到全面协调可持续的经济发展的转变。从这个解释可看出，“调结构”针对的主要是合理与不合理的问题，“转方式”针对的主要是适应与不适应的问题。

当前，国际国内市场经济形势愈加严峻，世界经济进入低速增长期，国际市场需求萎缩；国内土地、能源、原材料和劳动力等要素成本大幅提高；国际国内资源日益短缺和生态环境恶化，资源环境瓶颈制约空前加大……在这样的大环境下，作为国民经济中坚力量的国有企业所处的环境也发生重大变化，传统的发展模式和落后的生产能力与管理思想成为阻碍企业发展的主要瓶颈，这种情况下，国有企业内部“调结构、转方式”也势在必行。

然而，源自宏观经济策略的“调结构、转方式”，落实到具体的企业或行业，对于微观经济层面有着更具体的内容，需要更务实的措施，这些内容和措施，才是“转”和“调”的精华所在。

“逆水行舟，不进则退”。作为企业管理者，我始终认为，企业若不择机改变传统的发展方式，实施全方位的结构调整，就不可能实现持续健康发展。特别是在现今的严峻形势下，企业管理者更要好好审视企业及产业是否具有市场竞争力，要敢于放弃没有竞争力的产业和落后的管理理念，并力争通过转型把企业做强，才能保持企业的生命力和创造力。全球IT业第一巨头IBM前任总裁托马斯·约翰·沃森（老沃森）说过：“决定我们工作价值的不是我们的双手和双脚，而是我们的头脑”。同样，在企业转型过程中，首要解决的就是“头脑”问题，只有不断解放思想、创新思维，加快形成科学发展、促进企业转型的新思路、新观念，才能以更高的眼界、更宽的视野，推进企业转型升级。

产业结构的战略性调整,是企业转型发展的主线,只有在市场化的大背景下通盘考虑,进行产业结构战略性调整,才能使企业跟上市场经济发展的步伐,使产业结构的战略性调整切实起到促进企业发展的作用。多年的企业管理实践告诉我，“探寻企业多元化投资，以市场为导向，延伸产业链，提升产品价值”才是企业转型升级的关键。所谓“产业”通常是指产品从资源转变成各类中间产品之后，再转为有技术含量的直接面向老百姓消费的“产品”。从产业上讲，目前，我们很多企业还面临着产业发展不充分，如产业结构单一、链条不长，多数产业处在成长阶段，产品初级化、低端化特征明显，资源综合开发利用水平不高等严重制约着企业发展的问题。而产业结构的调整正是一个企业甚至一个地区转型的重要途径，“据上海市统计局统计，2011年上海的GDP增长是8.2%，这在全国排名是比较后的，其中第一产业下降0.7%，第二产业增长6.5%，第三产业增长9.5%，人均GDP位居全国第一。”从表面上看，好像上海的经济增速明显放慢，但我们从其一二三产业经济增速的构成可看出，上海的产业结构彻底告别二产业支撑，服务业成为“绝对主角”，而这第三产业正是上海转型的重点。

上海成功转型的经验告诉我们,产业结构提升是龙头，我们要在延伸升级上多做文章，进一步做大规模、延长链条、提升层次，要打破资源型产业自我强化、单一发展的局面，促进产业结构的多元化,增强产业实力和市场竞争力，才能实现企业的结构优化和转型发展。以集团公司铝产业为例，集团公司目前铝产业主要涉及氧化铝、电解铝、铝粗加工三大业务，如今三者面临的经营状况为：氧化铝企业不亏且略有微利；电解铝企业巨亏（按目前市场电价计算每生产1吨铝亏本2000元左右）；铝粗加工企业也略有利润，如果产业链继续延长，根据市场消费需求来加工各类产品，每吨产品可获得1500-3000元，若我们将各类资源进行整合，综合计算则有10%左右的利润，这样完全可以使整个产业进入良性循环，有利于支撑经济发展。

因此，在推进企业转型过程中，我们要以产业结构调整和多元化发展为重点。既要大力推进部分过剩产能的调整，充分发挥市场机制的作用，淘汰落后生产能力，提高产业集中度，促进企业做强做大；又要建立以市场为导向、产学研相结合的技术创新体系；同时大力实施品牌战略、建立自主创新的激励机制、提升产业层次和技术水平等措施促进企业全面转型。

“调结构、转方式”是一个系统工程，要落实到企业的各个环节。随着产业结构的调整和投资的多元化，企业传统的组织结构、人才结构、分配制度、管控模式等等也都需要进行相应的调整和优化。

组织结构的调整和优化。所谓“企业组织结构”是指“企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力”。其实，从企业建立之初起，企业组织结构就不断面临着调整，以适应企业各个不同时期的战略转变。企业转型后，自然要对企业组织进行重新设计和调整，包括精干高效的管理部门、集中统一的行政指挥系统、经济产权及与其责任为纽带的内部企业联系，以适应企业转型发展的需要。

“现代管理学之父”彼得·德鲁克曾预言，“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进”。所谓组织扁平化是指通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员，使组织的决策层和操作层之间的中间管理层级越少越好，以便组织最大可能将决策权延至最远的底层，从而提高企业的效率，以实现企业和市场的零距离。彼得·德鲁克大师所说的“扁平式结构”，实际上是将金字塔倒过来，成为倒金字塔式的扁平结构。即最上层为一线工作职工，称为现场决策者；中间层为中层管理人员，最下层为企业总经理。实践证明，企业组织结构由“金字塔”向“扁平化”转变，已成为企业管理中组织结构发展的必然趋势，如以海尔、美的等为代表的一大批成功企业已经证实了德鲁克观点的超前和准确，而这也应是我们企业组织结构需要调整的方向。

人才结构的调整和优化。“人才聚，企业兴”。随着企业转型的深入，企业间的竞争由传统的资产、规模等资源的竞争转移到人才的竞争上来，人才作为第一资源被提升到企业重要的战略地位。一方面，产业结构调整客观上决定了人才结构的优化，产业结构的调整既是产业有机构成不断优化的过程，也是知识密集度不断完善的过程，必然要求人才结构做出相应的调整，以提供充分的智力和技术支持；反之，结构合理、素质优良的人才队伍是产业结构调整优化的基础，是产业协调可持续发展的根本保证。

做企业，我认为把握责权利的平衡至为关键。当前，很多企业内部责权利失衡的现象比较严重，如过分注重使用权力与利益，缺乏必要的责任等等。所谓责权利就是“责任、权利、利益”的组合，因此在人才结构调整的同时也要对分配制度即“薪酬结构”进行相应的调整，要制定真正责权利相匹配的激励机制和薪酬制度并执行，才能充分调动起人才的积极性和创造性。

管控模式的调整和优化。随着企业转型的深入，市场化的管控手段对企业的发展壮大作用日益显现。对企业而言，整体的竞争力更依赖于企业的管控，单纯的“大”并不是企业发展的目标，数量上的叠加并不能带来真正的强大。纵观当今许多大企业综合竞争力不强的原因之一，就是面对市场化的新形势没能建立起与之相适应的管控体系和管理理念，缺乏足够的竞争优势。转型条件下的管控体系要求要以市场化观念为指导，挑战行业或本企业内普遍存在的成规定式，重新思考当前的工作方式，寻找新的方式方法，突破“行不通”的思维约束和改变怕担当责任的现象，通过改变企业的管控流程、业务运作流程和组织形式，促进企业适应市场竞争。

所谓集团管控模式，最主要的不外乎就是集团总部通过对集团下属一级、二级甚至更多级别的子孙公司以及控股或参股企业的管理，以求集团总部利益最大化的一种方式。因此，转型之后的企业管控幅度要根据企业规模的大小来决定，包括企业管理人员的“政治待遇”、“薪酬待遇”等，要理顺管理纽带、完善治理结构、构建清晰合理的组织结构,合理进行总部和子公司之间的权责划分，通过创新管控模式促进企业转型发展。

在“十二五”的开局之年，集团公司调结构转方式已取得初步成效，集团公司各项生产经营指标均得到不同程度提高。但集团公司2012年一季度的经营报告显示，“集团公司亏损近6亿元，降幅达2.6倍”，是集团公司调结构、转方式期间的短期阵痛，还是企业潜伏危机的征兆，这是值得我们好好深思的。以前我们都强调“同甘共苦”，我认为“分甘共苦”更适合我们目前的发展状况，“分甘共苦”要求我们要以整个集团公司发展的大局为重，在企业的发展过程中，既能同享集团公司经济效益良好时带来的各种福利，更要在集团公司发展困难的形势下分担艰苦，群策群力，才能确保集团公司顺利转型，度过难关。