近日获悉，云铜集团1～11月份实现盈利3.2亿元。自产铜金属量82364吨，精炼铜463636 吨，锌锭95681 吨，金6148 公斤，银412吨，硫酸178.6万吨，铁精矿91.18 万吨。除精炼铜和银产量略有滞后外，其余产品均提前完成年度目标。这一成绩的取得离不开云南铜业股份公司上下的艰苦努力。
2014年为全面完成年初既定的目标任务，打好扭亏增盈攻坚战。云铜集团干部员工正视企业存在的三大问题：发展速度缓慢及发展质量不高，受市场牵制盈利能力不强，管理比较粗放。出台了一系列措施，拉开了消灭亏损源的三大战役的序幕。
第一战，拿进口矿“开刀”，解决冶炼板块供矿质量问题。从今年4月份起公司对进口矿合同进行梳理，对问题多、不能晒阳光的霸王条款进行重新商酌，进行本质上解除合同或重新签订履新合同，有的合同从一开始执行，每供一吨矿冶炼企业就要亏损8000多元。如对问题较多的7个境外供矿长单合同一次性就废止了6个，延续1个合同，得到了双方的认可，走双赢共赢的合作之路。主要措施表现在一是优化进口矿合同，降低采购成本。2014年进口铜精矿采购系数与2013年相比有所下降，其中铜采购成本同比下降6.72%，白银采购成本同比下降15.12%，黄金采购成本同比下降7.77%；海外矿山直购矿比例由26.6%上升到了46.68%；通过加大《进口铜精矿进料加工手册》业务量，规避了进口矿长期存在的两市价差所带来的经营亏损，同时为平抑境内外市场价格取到了积极作用。二是科学合理控制库存。对国内铜精矿原料供应商以VIP客户和一般客户认真对待，VIP客户货到检斤计量化验验收，20天内结清原料款；一般客户30天内结清货款。此举，使铜精矿原料供应商能按集团股份产、供、销中心的调度，适时提供原料到厂，减少库存积压，此举使冶炼加工总厂原库存红线从30天缩短为20天，阳极板原库存红线从7天缩短为2天，库存周转率在2013年的基础上提高了一次，满足冶炼厂开足马力满负荷生产。2014年通过开拓新市场，发掘原有市场潜力，优化客户结构、缩短销售半径，改变发运方式，从而降低运输费用，实现有效的降本增效。2014年，股份公司在产量提高的情况下，公司总铜库存大幅下降，与年初相比，库存下降幅度为12.5%，此举增加流动资金约10亿元，年化节约财务成本近6000万元。强化采购、生产、销售协同运作，优化原料结构、提升原料品质、科学合理地组织原料采购与供应，积极与外商协商进口矿到港时间，有力地保障了冶炼系统的生产需求，发掘潜力，长期保障产品合理库存，确保了高产量下的低库存运行，提高了物流周转效率。
第二战，摒弃以往“弹性生产”的狭窄思维，优化生产组织，解决五个冶炼厂物流混乱的问题。云铜集团所属冶炼厂地域分散，物流成为制约瓶颈。有的冶炼厂原料堆积如山“消化不良”，而有的冶炼厂又出现“等米下锅”的境地。公司结合实际成立了产供销中心，对物流进行全程监控，物流调度优化由无序变有序，有权对自产矿、外购国内矿、进口矿进行调控，全面掌控各类原料进厂的时间点，使生产与营销不脱节，2014年1～11月冶炼板块生产能力达到52万吨，冶炼加工总厂连续四个月当月产量突破4万吨的历史纪录。仅赤峰云铜1～11月，冶炼能力达11万吨，盈利1.2亿元，加工生产成本、铜、金、银回收率指标达到国内冶炼企业一流水平。采取的主要措施是优化销售半径，降低运费，实现单吨利润最大化。
第三战，冶炼板块、矿山板块、营销板块推行精细化管理，对标先进，齐头并进，实现整体赢利。结合实际，三大板块对整个流程精细化价值链进行梳理，找到影响流程的26个关键节点，实现全链不脱节，最大限度管理到日，小结到周。每周一的晨会成为固化的制度，实行项目亮“红、黄、绿”灯管理，过程中发现问题马上解决，提高执行力。截止11月25日，集团全年原料合同履行完成110％，库存物流周转达3.9次，冶炼成本降低8％，销售收入超过700亿元，有望全面完成中铝公司下达的生产经营目标。主要措施表现在国内原料先算后买，从源头确保利润，2014年，国内铜精矿采购较2013年降低约2%。加大矿山直购矿比例，从整体来看，2014年直购矿比例50.42%，较2013年的11.85%提高了38.57%，受益于此，公司2014年国内外购铜精矿采购成本实现了大幅降低。通过多举措降本增效，2014年营销实现了历史性突破，不但消耗了历史潜亏，还实现了扭亏为盈，实现盈利5,372万元。
“三战”消灭亏损源，扭亏增盈圆“三梦”。云铜集团上下正迈着矫健的步伐步入科学持续健康发展的快车道，昂首挺胸去迎接更加灿烂美好的明天。
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