从本质上讲，厂商之间既是一种合作，也是一种博弈，彼此之间不是一方控制另一方，就是被对方控制，这就是我们经常讲的店大欺厂、厂大欺店。
其实，在厂商的之间合作中，两者总是很难并行前进的。一般情况下，总是厂家的发展速度快于或优于经销商。因此，现实中便往往会出现厂商地位不对等，甚至强势品牌厂家“欺压”经销商的现象。随着厂家对渠道掌控力度的进一步加强，这种矛盾和冲突愈发显露出来。
所以，作为谋求更大发展的经销商，要想把命运真正掌握在自己手里，就必须想方设法摆脱厂家对自己的控制，从而走出厂家“廉价搬运工”的“厄运”。
如何走出厂家“廉价搬运工”的“厄运”
经销商要实现这个目的，建议要恪守“一个中心，三个基本点”，即以“增强自己的核心竞争力”为中心，通过“实施双品牌战略”、“强化终端掌控力”、“提高服务水平”这三个基本点，“三驾马车”并行，推动经销商的快速壮大。
1、增强自己的核心竞争力
经销商要想实现自己的抱负，进一步强化自己对市场的控制权，就必须要增强自己的核心竞争力，苦练内功，提高与厂家“交手”的能力。经销商的核心竞争力具体包括：
(1)学习能力
你可以放弃学习，但你的竞争对手不会，你的产品制造商也不会。因此，学习能力，是衡量一个经销商能否做强做大的前提，一个懂学习、善学习的经销商是让人敬畏的，其前景也是不可估量的。作为经销商，应该学习的内容包括：经济学、政治学、营销学、市场学、管理学、心理学等等。通过学习，能够明晰未来行业或者产业以及自身的发展趋势与方向，能够把握市场脉搏，从而不至于在与厂家协同发展的过程中，掉队或者落伍。
(2)管理能力
管理出效益，一个不懂管理的经销商，注定难以做强、做大。因此，未来优秀的经销商，一定会以管理作为强壮自己的基本。这里所说的管理，包括人员管理、库存管理、财务管理、车辆管理、品类管理、大客户管理等等，经销商只有把管理工作提到了一个新的台阶，两支队伍(业务团队、下游渠道商团队)秩序井然了，厂家才能从这里看到希望，才能让厂家重视自己，从而获得更好的支持与帮助。
(3)沟通能力
现在是一个沟通的年代，经销商内部需要通过管理的规范、流程的建立等实现双向良好沟通，而且，经销商要想不受厂家“欺凌”，还要提高与厂家沟通的能力，掌握与厂家沟通的技巧。因此，作为经销商，不能光低头走路，而不抬头看路，要通过做好产品销售，而赢得更多的与厂家沟通以及对话的机会，要与厂家的高层建立定期的互访机制，要通过与厂家的有效沟通，建立一个良好的交流与互动沟通平台，消除误会，从而赢得更大的发展空间。
(4)联纵能力
联纵能力，是一个经销商摆脱厂家束缚的“杀手锏”，所谓联纵能力，就是左右本地市场的能力，更进一步讲，就是左右本地渠道商的能力，通过加入或驾驭本地的行业协会或商会，提高自身的行业及市场威望，从而让厂家不敢对自己小觑。其实，这样做的目的很简单，只要厂家终止合作，就意味着更大的损失——由于经销商在本地的势力或者影响力，而致使厂家在本地找不到新的合适客户，这是很致命的，从而增强经销商斡旋的能力，提高经销商的谈判地位，改变话语权不对等的状况。
2、实施“双品牌”战略
实施“双品牌”战略，是经销商未来做强做大的核心，一个没有自己品牌的经销商，是注定要被厂家所控制的，因此，经销商除了要做好厂家的品牌这个前提外，一定还要能够做强自己的品牌，从而达到双品牌协同发展的目标。
让我们来看一下，手握两张牌的品牌运营商老孙是怎么成功的。
老孙是郑州为数不多的品牌运营商。之所以称它为品牌运营商，是因为除了代理几个著名品牌的产品外，他还拥有自己开发注册的自主品牌。
老孙曾经代理了全国某饮料厂的系列产品，经过两年多的运作，凭借老孙庞大的网络体系，该系列产品一飞冲天。可随着竞争对手的进入，老孙也面临了困境。直到到第三年，厂家竟然背着他，悄然在其他地市开发了两个新经销商，直到新客户要打款拉货了，厂家营销人员才告诉他，他既震惊又愤怒。但产品是人家的，又有什么办法呢?
老孙想后认为不能蛮干，以己之力，无力与实力、品牌力强大的厂家抗衡，因此决定走一条自救之路。他私下选择了某著名酒企为合作对象，同时还开发了两款属于自己品牌的产品，以防厂家釜底抽薪。自己也成立两支队伍，独立运营，新操作的品牌酒很快就有了较大的起色，老孙摆脱了单纯依靠某一产品发展的不利状况。
而经过半年的运作，饮料厂家发现，由于老孙人缘较好，很多地市在他这里进货的分销商、终端商，仍然在这里进货。新经销商没有办法，只有低于老孙的价格出售以招来客户，价格体系一片混乱。借此机会，老孙向厂家进行投诉，因为新经销商没有带来多大的改观，而价格秩序又遭到了破坏，在进行了一番权衡后，厂家又把总经销权交到老孙的手中。
此后，老孙通过OEM模式，贴牌生产了自己的品牌白酒。同时，饮料厂也破土动工，老孙的意图很明显，除了拥有自己的实业外，还可以提防厂家 “过河拆桥”。老孙认为，只有品牌掌握在手里，才能免除被“荼毒”的命运。
从上面老孙的经验我们可以看出，经销商实施双品牌战略的要点主要有两点：
(1)厂家的品牌是根本
厂家的品牌是根，经销商不可能甩开厂家的品牌而独立运作，通过运作厂家的品牌，实现自己构建网络，提高销售份额，加强客情，保证自己生存与发展的需要，况且，厂家的品牌做好了，还有可能实现自己进一步升级的需要——成为厂家的股东甚至是区域销售公司，可以改变自己在营销价值链当中的位置。
(2)强力打造自己的品牌
这是经销商摆脱厂家“枷锁”的重要而关键的一环，也是经销商进一步发展壮大的必要条件。打造自己的品牌，可以实现的路径是：通过树立在下游渠道商中的良好形象，而塑造自己的“软品牌”;在与下游客户合作过程当中，要尽量凸现自己，比如，在各类表单、促销物品等方面，要有经销商的相关标识。
其次，可以通过自己注册商标，采取OEM的方式，来真正地打造自己的品牌，也即“硬品牌”，OEM的产品不一定是与厂家同类的产品，以避免厂家“釜底抽薪”，但却可以通过在合作厂家或者其他厂家生产的方式，全力打造自己的产品品牌，防止将来厂家“翻脸不认人”而给自己带来灭顶之灾，毕竟，如果有自己的品牌，就可以及时补位，而减少自己因失去厂家品牌而蒙受的损失。
3、强化终端掌控力
对于企业来讲，现在已经进入巷战时代了，决战终端、决胜终端，是不可回避的现实。近年来，一些厂家纷纷加大了对终端的投入与控制，从而让一些经销商无所适从。其实，对于经销商而言，强化对终端的掌控力，比厂家还要紧迫，掌控终端，是经销商提高与厂家谈判筹码的唯一“救命稻草”，未来，谁掌控了终端，谁就拥有了对市场的话语权、主动权，强化终端掌控力，包括如下几个方面：
(1)掌控终端，而不是拥有终端
对终端，要只为所用，不为所有，拥有的代价是很大的。终端是消费者购买的最后一公里，经销商要通过硬终端的建设，包括店招、门头、展示柜、灯箱等，强化消费者对终端以及经销商的认识，最大限度地发挥各类终端的作用，提升经销商对于终端的吸引力。
(2)强化终端掌控力
经销商要通过软终端，比如，促销员、理货员、服务员等，施以小恩小惠，改善客情关系，提高服务水平，来加深与终端的沟通力度，通过经销商良好的商业信誉与口碑，可以提升经销商的品牌形象，可以强化终端对经销商的忠诚度。
4、提高服务水平
服务力也是生产力，现在的营销，已经不是单点制胜，而是体系制胜，在营销手段高度同质化的今天，通过服务，与竞争对手进行区隔;通过服务，强化经销商的竞争能力，已经是经销商摆脱同质化竞争，树立在厂家面前的权威，让自己免受“被遗弃”的最重要的支撑，提高服务水平，包括如下内容：
(1)规范作业流程
就是经销商要把每天的市场作业流程化、制度化，体现专业人做专业事，要把拜访八步骤，标准话术等，能够让终端作业人员耳熟能详，从而通过规范的作业，增强下游渠道的信心与推销积极性，增强下游客户对经销商的向心力、凝聚力。
(2)建立服务标准
服务赢天下，通过建立服务标准，可以避免服务成为口号，而难以落实到行动当中来，通过建立服务标准，可以构建相应的组织架构、岗位职责、服务流程、服务要求及其相关的责权利等，从而让服务变得鲜活起来，生动起来，可以能够有效地贯彻执行。
(3)善始善终，始终如一
服务很容易落入务虚的怪圈，也容易掉进“光打雷，不下雨”的误区，因此，通过建立服务下游客户的企业文化，提高营销人员及后台管理人员对于服务的认识，提高全民服务意识，对于增加与厂家谈判的砝码，非常重要。
总之，经销商要想摆脱强势品牌厂家的控制或者束缚，而进一步做大做强，就必须内练基本功，外树形象与品牌，不断强化对终端的掌控力、提高对下游客户的服务水平，建立营销壁垒，只有以上方面做扎实、做到位了，经销商才能真正地强大起来，才能掌握自己的命运，才能让自己纵横捭阖，不断地向前快速发展。
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