7月25日下午，在“第六届中国建陶产区大型巡回论坛暨2018淄博陶瓷产业发展高峰论坛”上，归然书院院长、欧神诺董事长、中国建筑卫生陶瓷协会副会长鲍杰军，通过为期两天的实地考察后，作了《大变局下的战略抉择》专题演讲，深入分析了淄博产区目前存在的困难和突围路径，为淄博产区提供了一条可供参考的持续发展之路。
鲍杰军指出，通过前几年的精准转调，淄博产区建陶产业生态系统已被破坏，产区从内部到外部，对未来的发展缺乏信心。因此，现在淄博产区的当务之急，就是要通过政府、企业和商贸平台形成合力，重建产区信心。对于淄博产区未来的定位，鲍杰军认为，过去的三十多年，淄博产区沉淀了深厚的产业基础，应该发挥自己的产区优势，建立自己的品牌渠道，打造区域品牌，成为专业生产型、产品创新型的北方生产基地。
鲍杰军表示，新生代决定着淄博产区的新未来，淄博产区未来品牌建设、渠道建设的重任，也在他们身上。
淄博产区建陶产业
生态系统被破坏
最近我一直在研究一个课题，就是《全球视野下中国建陶大局》。以前想到我们谈国际化、全球化，一天到晚就想着如何把意大利、西班牙打败，不让他们的瓷砖进口过来，如何阻外敌于国门之外。今天来想这个想法过于偏激，我觉得应该引进来更好。
未来的方向一定会从全球化到全球一体化，包括从南到北，从东到西的各大产区，都要临面全球一体化的问题。现在土地、资源、原料、清洁生产、环保等政策越来越严，总有一天产区转移没地方可转，只能跑到国外去。现在我们在国内生产瓷砖，出口到国外，未来我们可能要到国外生产，返回销到中国来。这些变局可能离我们不远，到底是5年后、10年后，还是20年后?我不知道。但是这种路径我们必须要设计好。在大变局下，我们到底该如何抉择?
这两天，我和淄博同行做了一些相对深度地交流，深受启发，也加深了我对淄博建陶产业现状的了解，以及对未来的一些思考。
现在淄博的企业家确实压力比较大，其压力来自于两个方面。第一，过去几年政府主导的精准转调带来的后遗症。第二，建陶行业剧变带来的迷茫。
经历几年的精准转调，淄博产区由过去270余家陶瓷企业、508条生产线、年产能12亿㎡，下降到40多家陶瓷企业，不足80条生产线、年产能约2.5亿㎡，生产企业缩减了约90%，生产线缩减了约85%，产能去掉了80%。产能剧烈下降，这个调整是巨大的，甚至让我们感到措手不及。
同时，因为产能剧烈的下降，配套企业如设计公司、窑炉公司、色釉料企业没生意做，纷纷转移。根据资料了解，淄博是中国甚至是全球最大的熔块基地，有200家熔块企业，现在有的关停，有的外迁;耐火材料缩减了50%，总量控制在150万吨左右。这些变化，让淄博产区原有的配套优势减弱，生产成本提升，创新放缓。建陶行业发展到现在，整个产业是需要和配套企业进行资源整合的，比如装备、用料、设计公司，包括跟国外公司的整合。如果配套产业再转移的话，对淄博产区的创新，会起到负面的作用。
再说到贴牌商，通过这几天调研我了解到，淄博陶企过去产品的销售渠道，主要依靠一大批福建、温州以及本地的贴牌商。现在淄博产区产能剧烈下降之后，产品的组合配套可能没以前齐全，于是渠道出现了转移，贴牌商纷纷地离开了淄博。高安反而是受益者，有大量的贴牌商跑到高安去贴牌。造成淄博产能在短时间内出现了过剩，产销不平衡，这也是淄博产区目前最痛苦的一个痛点。
对于商贸平台来说，贴牌商的流失，造成的影响也不小。以前中国(淄博)陶瓷总部、中国财富陶瓷城两大商贸平台做展会，让做品牌的贴牌商有了一个销售平台，但现在贴牌商出走，造成了商贸平台空租率增加，展会参展企业的数量、人数也相应降低，这最终影响了淄博产区的区域品牌和区域竞争力。因为整个产区的产能下降了，产业的基础在动摇。
同样，因为产业变迁，淄博产区生产技术型人才也不断外流，据了解，行业内至少70%以上的打工者放弃淄博。这对以后整个产区的企业来说，会造成招工难的问题。欧神诺在景德镇、佛山都有生产基地，按常规思维，沿海地区的工资更高，其实不是，相反在景德镇的招工更难，招工成本更高，因为景德镇没有佛山这样发达的劳动力市场。因此，随着淄博企业的规模、产业规模越来越小，招工也会变得越来越困难。
淄博让我感受最深、也最震撼的是，虽然淄博的自然环境有所改善，但淄博产区的建陶产业生态系统被破坏了。精准转调的初衷，是让整个产区的产能往下拉，产区的品牌往上提，留下来的企业生意会更好，但现在看来不是这样的。因为一个产业生态系统非常重要，意大利萨索洛产区、西班牙瓦伦西产区，以及中国的佛山，产业的集群，最终会形成一个产业生态。
淄博产区这两年碰到的困难和问题，就是因为整个产业生态系统被破坏了，以至于留下来的企业产能过多，产品销售不出去。以前有一批的贴牌商在，销售渠道就在，现在原有的渠道流失了，新的渠道却还没有建立起来，同时，淄博使用天然气以后，生产成本高了，相应的产品价格也提高了，竞争力就下降了。
这种结果给淄博产区带来一些严重的后果，就是从产区内部到外部，对未来的发展明显的缺乏信心。一旦缺乏信心，带来的后果就是企业库存压力巨大，以至于不得不停产。好在淄博企业有底蕴和积累，还能够顶得住一些压力。但对于一些新建企业来说，不一定能顶得住。
企业不应再单打独斗
而要重新整合产业链
当地政府对淄博陶瓷行业还是很关心的，想通过一系列的调整转型，来改变淄博产区建陶产业的现状。我参观了海尔日日顺产业园，政府建设了非常标准化的厂房，设备配置也是国内一流的。但在我看来，虽然园区企业的单线产量非常大，企业的规模却很小，一个工厂就一条线。产量虽然很大，但如何配套?企业更希望的是，一个工厂有若干条生产线，这样效率最高。如果一家企业在不同的厂区建生产线，就需要更多的厂长和管理人员，来管理不同的工厂，企业的生产成本就增加了，相反，生产效率就下降了。
而且，现在海尔日日顺产业园的租金、税收等政策，到目前还没有明确，与海尔集团的合作也没有真正的落实，这对企业来说，会带来一些忧虑，企业未来的销售怎么做?配套怎么做?如何发展?都没有一个明确的答案。
我也一直在思考一个问题，未来五年到十年，这个产业到底往哪个方向走，包括刚刚谈的所谓全球一体化的问题。淄博企业一直以来“重生产，轻营销”，现在开始补救渠道建设，开始可能有点困难，但我们要尝试新的渠道、新的模式，作为一个企业，不管是从战略也好，前瞻性规划也好，我们今天要做一些以前不敢做的事。
淄博产区这两年，有些事没处理好，一是政商关系没有处理好，产业调整有点操之过急。二是行业力量分散，缺乏协调能力。政商关系没处理，一个主要的原因也是行业组织力量分散，缺乏和政府的协调能力。佛山产区当年“腾笼换鸟”力度非常大。佛山的行业协会和主流企业不断跟政府领导沟通。大家达成一个妥协调整的方案，现在整个佛山产区生态环境变好了，企业也变强，产区影响力也变大了。但是淄博产区经过调整之后，一个企业一条窑，企业规模普遍变小了，缺乏转型的能力。
由此带来最大的困惑，是信念和信心的缺失。淄博建陶产区还要不要发展?虽然建设了工业园，但并没有解决这个问题。政府应该释放出明确的信号，稳定产区发展的信念和信心。
除了产区内部环境以外，引起行业巨大的震动，是外部力量的介入。过去二三十年建陶行业是很封闭的，生产出瓷砖销售给经销商，经销商卖给批发商和消费者，与生产企业没关系。行业的增长都是通过规格、花色变化，以及产能不断迭代，向前发展。
2011年以后增长变慢了，2013年、2014年慢慢往下回调。最主要的根源，是消费者迭代。我印象最深刻的是前几年欧神诺做的宝玉的产品，推广非常好，我认为这样的产品一定会成为经典，卖十年、八年，几十年没问题。没想到这两年形势急转直下，不好卖了。其实并不是产品做的不好，而是因为消费者迭代带来的审美变化，85后、90后这一代人喜欢的是黑白灰、现代简约、极简，审美变化出现了产品的迭代。
还有一个生活方式的改变，85后、90后生活基于互联网的生活方式，直接使得消费方式改变了。精装、整装、互联网+装饰公司，都是基于互联网的生活方式的产物，因此，行业的渠道开始进行剧烈的调整。
欧神诺跟帝王合并之后，改名帝欧家居，我们开始研究大家居。过去的销售模式是三个环节，产品提供端、服务提供端，中间是解决方案。流量入口都在家装公司、设计师手上，因为他们可以提供解决方案和效果图。
85后、90后基于互联网的方式，出现大量互联网+家装，包括房地产精装房。所以欧神诺专门成立了整装部跟他们合作。当地实力非常强的家装公司，开始做套餐，因为他们的获客能力非常强，我们又要跟家装公司合作做套餐，尽管套餐价格很低，但我们不管赚不赚钱，干了再说，去整合行业其他的资源。当行业出现定制家装、定制瓷砖，欧神诺也做定制，提供解决方案。
现在整个建陶产业链发生了重构，企业不再是单一企业，而是一个供应链，去整合行业资源，不再靠自己单打独斗，形势变化太快，必须用整合的力量和手段，让经销商变成服务商，还出现了专门的服务商，来应对整装、精装和套餐公司，最终提供给消费者。同时，欧神诺也在做基于互联网的新零售，制订发布新零售服务标准。
外部力量和内部的分化，造成了行业渠道、产业链的重构。企业不再是单打独斗，而是要重新整合整个产业链。
从现在开始改变
坚守信念和信心
建陶市场是垄断性竞争市场，进入门槛不高，现在局部市场出现寡头竞争，但是总体还没有形成真正的寡头。企业开始分化，龙头企业开始出现，行业从垄断竞争型，转变成寡头竞争型，这与房地产行业集中度提升有关，建陶行业以前的零售，变成了集团购买，促使行业开始集中，局部市场寡头企业出现，航空母舰群开始组建，形成新的产业链组合，主流品牌走在前面，带着行业的第二第三梯队的舰队一起往前走。
同时，产区边界已经被打破，跨区域布局、跨产区整合开始变得频繁。现在很多主流企业开始频繁地跨产区布局，包括面对西南、西北市场的重庆产区。跨产区整合也在进行，龙头企业在部分区域市场布局不完善，就必须跨产区整合资源。以欧神诺为例，十年前欧神诺没有去高安，因为担心品牌会被拉低，现在开始欧神诺又要进入高安，不是建厂，而是整合。高安产区的地域战略地位越来越重要，销售可以辐射华东、华中、西南，物流能力很强。
因此，对淄博产区的企业来说，不能仅仅局限于淄博，企业经营和战略选择一定要放在全局、全中国甚至全球的视野来定位，放开战略合作。
对于淄博产区未来的战略选择，首先要突出淄博产区的优势。1983年我来淄博带学生实习，因为淄博是日用瓷、建筑陶瓷产区，真正的北方陶都。陶瓷产业起步早，上世纪80年代中开始起步，跟佛山一样，产业集群基本形成，而且淄博的企业对产品品质和产品创新非常重视，这是淄博的优势。
淄博该如何突围呢?首先应该是当地政府要明确表态，支持产业发展，让产区内部、外部重拾信心。第二，产品创新继续发挥，成为专业制造型、产品创新型产区。现在淄博产区打造消费者品牌和佛山竞争，想获得绝对竞争优势可能很难，倒不如把制造以及区域的优势发挥出来，形成相对竞争优势。第三，要协力坚守、努力突围，只要阵地在，未来就可以协调发展。我相信，目前的困难是暂时的，但一定坚守下来，想尽一切办法往前走，光明就在前面，千万别失去信心。
现在行业开始进入整合时代，一定要站在全国，甚至全球视野下来调整淄博产区。同时，企业之间必须整合，单一企业的规模必须要做大。试想，如果日日顺陶瓷产业园现有的工厂属于一家企业，一定是中国最壮观的一个陶瓷企业。但实际情况是，每家企业一条窑，如果一个主流企业过来寻求战略合作，生产5款产品，要同时跟5个企业谈合作，很困难。
另外，淄博产区的配套产业链也要整合，服务意识要增强。每个企业必须要找到自己可控的渠道，建立周边区域的市场经销商网络、企业直营工程渠道，以及与主流品牌、主流贴牌商建立战略合作关系。现在淄博产区要把贴牌商请回来，但不能按原来的游戏规则办，要重新谈新的战略合作框架和新的合作模式。
或者，淄博产区可以成立独立的销售公司，整合多家的产能资源。每个企业的资源由这家独立的销售公司来整合，企业不需要合并也可以把渠道建立起来。
总之，无论建立自己的渠道有多难，无论要做多久，都要去做。现在不做，就意味着未来三五年都不行。但现在开始做，三五年一定能做起来，那么整个产区就提升起来了。
另外，新生代也决定着淄博产区的新未来。新生代有高学历和创造力，还有互联网思维，跟现在的消费者是一代人，懂得消费者的需求和消费方式。淄博产区的企业生产已经做得很好了，对于新生代，重点应该放在渠道和营销层面，不要再让他们去管生产，年轻人一定给淄博产区带来惊喜。
时代车轮永远向前，因此，我们必须做出正确选择。从今天开始，从现在开始，在改变中找机会，在运动中求发展，坚守信念，提升信心，这是最重要的。
(关键字：陶企 欧神诺陶瓷)