大多数日资企业早已放弃终身雇佣制，而花王仍坚持采用。当失去承担决策责任的企业家式人物时，集体主义决策就会导致复杂而冗长的决策速度。在日本，这种作风是其成功原因，产品研发几乎万无一失，可在中国，这样的决策机制就遭遇严重的水土不服。
妙而舒纸尿裤让花王中国嗅到了久违的成功感。去年是花王与掌握中国渠道经营方法的上海家化合作的第一年，花王消费品批发业务的销售额即取得100%增长，其中八成销售额归功于这款妙而舒纸尿裤产品。
过去，花王进入中国20年，产品只在上海、北京、广州与深圳等大城市销售，原因在于花王不懂得经营非现代化的流通渠道。不知道如何与中国的批发商合作。所以，也就出现了花王产品只在一线城市销售，二线、三线、四线、五线城市都欲破无门。
所以，一个滑稽的场面出现了。在全球销售额高达104亿美金，而中国市场占比只有2.9%。花王也许是全球化时代下最失败的跨国公司。其竞争对手宝洁，同样进入中国约20年，在中国一年销售额高达约60亿美金，两者相差近20倍。
在全球市场，特别是日本市场旗鼓相当的一双对手，为何在中国会出现如此反差?这必须提到花王滑稽的企业文化。当大多数日资跨国企业早已放弃终身雇佣制时，其目前仍坚持采用。一种集体主义的决策文化令花王强调的是“企业与个人的成功一体化，所以企业成功也是个人成功，反之亦然。”花王中国区董事长沼田敏晴阐述了花王的企业文化。
无论你崇尚何种企业文化，但资本市场与投资人只希望看到增长。一旦增长无法延续，大问题也随即而至了。
困扰
当一家企业失去了承担决策责任的企业家式人物时，集体主义决策系统就会导致复杂而冗长的决策速度。
在日本，这种决策谨慎的作风为其成功原因，产品研发几乎万无一失。在中国这样的决策机制就遭遇严重的水土不服。以促销为例，日本现代化的超商渠道可以快速收集你所想要的几乎全部信息，但在中国，收集全面的数据变成了一种悲剧。具体而言，宝洁等欧美日化巨头通常将渠道归类分析后，对当前城市一共多少门店、总计多少品类，哪些品项卖得好收集基础数据。
花王冗长的做法是对所有门店，逐个单店分析竞争对手的每一种规格商品在该店的销售情况、促销情况，又将促销销售额、折扣力度、花费成本、活动形式、同比变化等信息会收集齐全变成参数，再做计划。有意思的是，往往分析做完了，对手促销也结束，这波市场也过去了。同时，数据收集成本极其之高且仅可能于一线城市实现(这里先撇开各式各样的作假行为)。
因此，可以这么说花王在中国20年大多数时间主要工作是忙于分析，几乎从来没有到执行层面这一企业经营的最重要环节。
所以，这个故事让你很难想象拥有妙而舒纸尿裤、洁霸洗衣粉、乐而雅卫生巾、碧柔去黑头鼻贴等知名产品的花王，居然在中国20年只做了宝洁1/20的生意。虽然花王是一家产品力极强的企业，在中国大城市里的白领也认可其产品高价优质的定位，但速度慢变成其致命伤。
还有一个关键问题，虽然花王是一家知名企业，其产品品牌在中国也十分知名，但是花王却犯下重大错误，企业品牌与产品品牌脱节。
比如，如果消费者谈到宝洁，第一印象就是洗发水，企业品牌定位十分清晰。进而宝洁再围绕洗发水品项创造出不同品牌、功能与价格定位的商品，覆盖几乎所有用户的需求。但是花王品牌给人印象十分模糊，产品品牌从纸尿裤、洗衣粉到卫生巾完全不同的商品及不同年龄层的消费者，产品分散的结果导致营销资源投入后，广告效果在不同族群中的浪费，无法形成统一效应。
同时，花王必须遵循“有利益增长”原则也是症结所在。任何决策必须令企业收益增长，如果收益不增长就不能开支。比如在广告投放上，原则明确规定“要到一定的铺货率后才开始投适量广告”。那么在中国市场而言，如果不投入广告就不会有知名度，经销商就不敢与花王合作压货。经销商不敢压货，就导致“铺货率”永远无法达到投放适量广告的标准，因此花王中国区就是一幕现实版的“先有鸡还是先有蛋”博弈，争执不下20年，一直处于亏损状态的花王，当然在投入方面愈发谨慎。
(关键字：花王 宝洁)