场化改革，在推进混合所有制经济发展方面进行了大胆探索，按照“规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作”的“十六字”混合原则，走出一条以国民共进方式进行市场化改革和行业结构调整的新路。
成立于1984年的中国建材集团有限公司(以下简称“中国建材”)是集科研、制造、流通为一体的大型综合性建材产业集团，是国务院国资委发展混合所有制经济和落实董事会职权的双试点企业。作为充分竞争领域央企，该集团原本是一家底子薄、资本金少的“草根央企”。2002年以来，面对企业做强做优做大和行业“多散乱”的双重压力，中国建材在市场的倒逼下，一手抓行业整合，一手抓资本混合，重组近千家民营等不同所有制企业，走出了一条以国民共进方式进行市场化改革和行业结构调整的新路，迅速跃居全球最大的建材工业制造商。集团董事长宋志平表示：“与市场资源的联合、与社会资本的混合这两大改革改变了集团的命运，改革发展取得了实效。”
重组千家民企
中国建材的混改既是压力所倒逼，也是企业遵循市场经济规律和企业发展逻辑的主动选择。中国建材处于充分竞争行业，水泥、玻璃等行业产能严重过剩、布局分散、恶性竞争情况较为突出。发展混合所有制经济，加快推进资源整合、结构优化和产业升级成为中国建材集团成功“突围”、实现快速发展的现实选择。
改革之初，为做大做强，中国建材集团决定回归水泥等大宗建材行业，但中国建材几乎没有水泥企业，怎么办?集团通过与市场资源的联合和与社会资本的混合两大改革改变了命运，探索出资本运营、联合重组、管理整合、集成创新的成长模式，解决了资金从哪里来、资源从哪里来、规模效益从哪里来、技术从哪里来的问题，在自身实现持续快速发展的同时，推动行业实现从速度到质量、从规模到效益、从快速粗放式增长到集约精益化增长的转变。
2006年前后，水泥行业面临产能过剩、集中度低、竞争无序的“多散乱”问题，华东等区域水泥行业恶性竞争造成企业亏损严重。中国建材抓住国家产业结构调整的有利时机，推进行业的供给侧结构性改革。短短几年间，中国建材迅速重组近千家企业，一跃成为产能4.5亿吨、全球规模最大的水泥供应商，被媒体誉为“水泥大王”，创造了世界水泥发展史上的奇迹。这一大规模重组的实践入选哈佛商学院案例。
由于中国建材带头推进联合重组，我国水泥行业产能集中度从2006年的16%增至2015年底的58%左右，重塑了竞争有序、健康运行的行业生态。在联合重组的同时，中国建材带头淘汰落后产能和过剩产能，推动行业减量发展，积极倡导市场竞合，推动自律限产、错峰生产，让产品价格回归合理水平，有力地推动了水泥行业健康稳定发展。
经过多年实践，在混合所有制改革中，中国建材集团探索了“三层混合”模式。第一层，上市公司层面，中国建材股份等公司吸纳大量社会资本;第二层，平台公司层面，把民营企业的部分股份提上来交叉持股;第三层，业务公司层面，给原所有者留30%左右的股权。通过三层混合，既保证了集团在战略决策、固定资产与股权投资等层面的绝对控股，也提高了子公司在精细化管理、技术改造等环节的积极性。更为重要的是，将市场机制真正引入到央企内部，提升了企业的竞争力。
中国建材集团还根据下属企业特性和实际情况，在南京凯盛国际工程有限公司、合肥水泥研究设计院等转制科研院所、高新技术企业，探索员工持股，坚持试点先行，规范操作，有序推进，把企业效益和员工利益结合起来，把资本要素和劳动要素结合起来，建立健全激励约束长效机制，留住核心骨干，吸收外部人才，极大地增强了企业的凝聚力、创造力和竞争力，真正实现了“员工和企业共同成长”。
“三七原则”与“三盘牛肉”
对于发展混合所有制，有国企担心，国有资本会被“蚂蚁搬家”式地蚕食，民企则担心会被“公私合营”。那么，中国建材的重组与混合是如何让双方心甘情愿、共生多赢的?记者深入走访企业，了解到中国建材混改有四个特点。
一是以“央企市营”赢得机制优势。“央企市营”是中国建材多年探索形成的一套改革模式。“央企”是所有者属性，包括四个内涵：坚持企业中党组织的政治核心作用;带头执行党和国家的方针政策;主动承担政治责任和社会责任;创造良好的经济效益，为国家保值增值，为全民积累财富。“市营”是市场化属性，包含五个核心：股权多元化、规范的公司制与法人治理结构、职业经理人制度、公司内部机制市场化、依照市场规则开展企业运营。通过“央企市营”，中国建材集团建立起适应市场经济的体制机制，活力和竞争力极大增强，实现了与多种所有制企业共生多赢。
二是以“三七原则”设计股权结构。混合所有制是国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的新型所有制形式。到底怎么进行股权设计?《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》提出，“要充分发挥市场机制作用，坚持因地施策、因业施策、因企施策，宜独则独、宜控则控、宜参则参”。中国建材采取“正三七”和“倒三七”的多元化股权结构。“正三七”是中国建材集团持有上市公司30%以上的股份，作为第一大股东进行相对控股。中国建材集团董事长宋志平提出，发展混合所有制要“混得适度”，就是在“相对控股”“第一大股东”“三分之一多数”等基本前提下，探索多元化股权结构，重点是要引入积极股东。改革中既不能一股独大，让所有者缺位，也不能股权过于分散，否则就会“三个和尚没水吃”，股东无法统一意见或不会真正关心公司发展，使得公司权利被内部人控制。至于“倒三七”，指的是中国建材集团的上市公司采取“倒三七”的股权结构，即约70%的股份由上市公司持有，给其他投资者或民企创业者保留约30%的股份。通过“正三七”与“倒三七”的股权划分，中国建材形成了一套自上而下的有效控制体系，既保证了集团在战略决策、固定资产与股权投资等层面的绝对控制权，也确保了上市公司和子公司的利润。
三是以“三盘牛肉”吸引民营企业。未来学家、管理大师约翰·奈斯比特在《定见》一书中提出“变革，就要端出牛肉”。在与民营企业混合的过程中，中国建材准备了三盘“牛肉”：第一，聘请专业中介机构进行市场评估，在定价公允透明的基础上让创业者原始投资获得合理回报;第二，留给创业者30%的股份，让创业者有机会分享整合后的效益;第三，继续留用那些有能力、有业绩、有职业操守的创业者，吸引其成为职业经理人，既稳定了重组企业，充实优化了管理团队，也为优秀的民营企业家提供了实现个人价值和回馈国家的事业平台。
四是以“包容文化”推动和谐发展。坚持以人为本，通过与自然、社会、竞争者、员工和谐，实现包容性增长;实施绿海战略，引领行业重塑竞争有序、健康运行的生态格局，赢得社会广泛支持;建立以融合为特质的企业文化，使重组企业产生强烈的归属感，营造“中建材一家”的浓厚氛围。
对于混改的体会，中国建材集团董事长宋志平有这样一番表述非常贴切。他说，“混合”是一场对企业包容性的考验，靠的不仅仅是条条款款的约束，而是包容的智慧。混合所有制企业好比一杯茶水，水可能是国企的，茶叶可能是民企的，但变成茶水之后就没办法分开了，也没必要去分。君子和而不同，只有国企真正与民企形成水稻一样的“杂交”优势，才能确保混合成功，实现和谐共赢。
混改实现共生多赢
中国建材集团通过发展混合所有制经济，为企业注入了强大的内生动力，取得了显著成效。
一是促进了企业活力和竞争力。在混合所有制的激励和带动下，中国建材产业布局不断优化，经营机制、管理体制、员工观念焕然一新。十年间，中国建材实现跨越式发展，收入、利润双双增长100倍，年复合增长率超过40%，净资产回报率连年超过15%，国有资产保值增值率连年超过110%，连续七年获国资委年度经营业绩考核A级，连续五年进入世界500强。通过“混改”，打造出多个实力雄厚的产业平台，成长为中国最大、全球第二的综合性建材产业集团，在水泥、石膏板、玻璃纤维等行业产能位居世界第一。
二是放大了国有资本功能。中国建材混合所有制企业数量占比超过85%，以300亿元国有权益，吸引1000亿元社会资本，撬动4300亿元总资产，实现了国有资本保值增值，显著放大了国有资本功能。
三是培育了一批优秀骨干企业和善打硬仗的企业家队伍。在混合所有制的内在激励推动下，中国建材集团逐步营造了企业家成长和企业家精神发挥的良好生态环境，培育出南方水泥(249.38元/吨，0%)、中国巨石、中复神鹰、中复连众等一批管理优秀、业绩优异、竞争力突出的骨干企业，涌现出一批民营企业出身的优秀职业经理人、企业家。
四是加速行业供给侧结构性改革进程。在中国建材大规模联合重组的推动下，我国水泥行业集中度从2008年的16%提高到2015年的58%，探索出一条以行业整合、国民共进方式推进过剩行业供给侧改革的有效路径。中国建材发挥了中央企业在技术创新和承担社会责任的“国家队”作用，通过推进“混改”，聚焦行业技术制高点，取得一系列重大突破。
五是开创了国有经济与民营经济共生多赢局面。中国建材把央企的规范治理、规模优势、技术实力与民企的灵活性、激励机制、企业家精神融合起来，形成独有的强大的“混合”优势，实现了不同所有制经济取长补短、相互促进、共同发展，开创了“国”“民”共进、共生多赢的局面。
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