日前，沈阳机床集团有限责任公司(以下简称沈阳机床)董事长关锡友介绍说：“今年前三季度，公司实现销售收入136亿元，全年有望突破180亿元。今年年末，沈阳机床经营规模极有可能问鼎世界第一。”
　　
　　是什么支撑沈阳机床迅速崛起？窥一斑而知全豹。走进其下属的中捷立式加工中心事业部，答案似乎就在其中。
　　
　　80后创造奇迹
　　
　　立式加工中心市场本来是台商的天下。中捷立式加工中心事业部(以下简称立加事业部)成立于2007年，当时这个事业部有220多名员工，平均年龄只有24岁，其中1984~1987年出生的员工较为集中。190名一线生产员工中，有45%的员工工作经验不足一年，成为全公司最年轻的事业部。现在，立加事业部拥有员工430人，平均年龄仍然只有25岁。
　　
　　2007年，该事业部作业面积只有5000平方米，没有任何设备，没有完整的产品系列，在采购光机的基础上，以“光机＋钣金＋电控”的制造模式生产立加产品。立加事业部全年机床产量740台，产值1.9亿元，是一个在立加产品领域内不被市场认知的新企业。
　　
　　历经四年，这个事业部已经形成能满足不同层次客户不同需求的5大系列产品。2010年，机床产量达到1700台，产值达到4.3亿元，立加产品国内市场占有率由2007年的不足2%上升到2010年的6%，立加产品台份数市场份额排名第三，并且与第二名的距离正在缩小。
　　
　　立加事业部常务副总经理董彦宏也是一位80后，他告诉记者，中捷立加事业部“联盟协同工作法”的基本经验可以简要概括为：以市场需求为导向，制定联盟战略，实施协同战术，推进生产制造标准化。
　　
　　协同理念出奇制胜
　　
　　董彦宏告诉记者，市场导向是中捷立加事业部“联盟协同工作法”的灵魂，在联盟和协同中的出发点和立脚点都是“市场导向”。
　　
　　首先，位于市场最前沿的营销部门采集了作为决策基础的市场数据，针对国内市场需求的变化，该事业部重新进行目标市场划分。同时，根据对竞争对手格局的演变重新进行产品结构调整。研发生产性能档次不同的立加产品：快捷型(R系列)、经济型(E系列)、通用型(B系列)、强力型(S系列)和卓越型(P系列)五大系列，让客户选购立加产品时如同选购不同档次的汽车一样，各取所需。还针对产品不同服务行业，设计开发不同性能、不同档次的立加产品，满足国内不同立加客户群的需求。
　　
　　在此基础上，与合作伙伴建立紧密型战略性联盟，进行高层次协同，取得自身与合作伙伴整体利益最大化，是中捷立加事业部提高企业竞争力的重要举措。
　　
　　立加事业部最初有160余家零件及配件供应商，双方基本处于“买”与“卖”的关系。这种零散的、甚至零乱随意的“买”“卖”关系，已经不适应企业国际化竞争的新形势需要。立加事业部将原有的供应商进行了整合，供应商由160家整合为70家。整合供应资源后，降低了管理成本，提高了装配效率。
　　
　　战略性联盟是建立在“利益共享、责任分担”的一种紧密型合作组织。在与合作伙伴建立紧密型联盟后，为使联盟取得实际效果，除了制订了产品、技术合作的各项严格标准，还建立了与联盟成员间信息沟通的机制。同时在与联盟成员合作过程中，加大了双方在设计、生产制造乃至技术提升在内的相互“嵌入”程度，扩大联盟成员各自圆圈的重合部分。在经过严格的战略考量后，与联盟成员间还有一个相互成长带动的内容。立加事业部通过严格的准入机制及制程控制，相互的生产和技术支撑，相应理念、技能和知识的培训，使联盟成员在市场俘获、产品设计、生产制造等诸多环节都有较大程度的提高，从而保证联盟对外整体竞争能力的提升。
　　
　　同时，从联盟成员那里获取有价值的资源，成为立加事业部有效利用外部信息资源的一种方式，这些来源于正式或非正式沟通的信息即时共享与传递，并且准确性高。立加事业部同时也输出信息和技术、管理资源。
　　
　　供应商还带来了各行业新技术的信息。去年，台湾主轴供应商为立加事业部提供了一种转速达2万转的主轴技术，这种技术使中捷立加事业部的产品满足了电子行业的要求。
　　
　　信息的交流是相互的。今年，一家加工半导体材料的客户想买一台用于加工硬脆件的立加产品，立加事业部把客户的这种需求信息传递到上游企业——台湾主轴供应商，为此，台湾主轴供应商研发了一种特殊的主轴。明年，这种新技术主轴将应用于立加产品中，产品将进入新的制造领域。
　　
　　协同助推联盟深入
　　
　　联盟成员间进行更广泛和更深入的协同，谋求协同效应，取得联盟成员整体收益的最大化，是中捷立加事业部与合作伙伴建立联盟伙伴的重要目的。中捷立加事业部也在与合作伙伴间进行有效协同方面进行了积极有效的探索，这里既有与外部供应商的协同，也有与内部其他事业部的协同。
　　
　　在产品的概念设计阶段，立加事业部邀请了诸如西门子、法那克、THK等世界一流机床零部件供应商远赴德国R＋P公司(该系列产品概念设计在此完成)共谋设计方案。与R＋P公司合作绝不仅仅是买入技术、购买R＋P公司的设计图纸，而是全方位地协同参与设计，相当于将世界最先进的数控机床技术引入自己的研发平台。
　　
　　在协同研发过程中，企业自身资源与其他组织资源的互补效应，使开发的成果超过企业依靠自身力量能够达到的水平。例如，法那克提供的双插槽不附加以太网的配置在增加扩展性的同时，大幅度降低了成本；通过与各数控厂商的协同设计，使得数控系统平均成本降低近15%；刀库换刀时间从3.5秒降到1.5秒，这使产品在加工节拍要求很高的汽车加工行业有了更强的竞争力；气动设备供货商专门开发出了新式气动阀组，使该种配件的成本缩减近50%；丝杠供货商通过用SBN型丝杠替代DIK型丝杠，使丝杠性能提高的同时，也小幅缩减了该部件的采购成本。
　　
　　同时，立加事业部的标准化作业再次“进化”为以精益拉动生产的模式。以装配车间为拉动主线，精确计算各序节拍，实行库房零件配送制，对上线装配的机床严格按照节拍组装。要求供应商按时间节点把成组的部件送到装配现场，形成一线拉动库房，库房拉动供应商，同步配料，在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物资，协同装配。协同装配后，装配效率提升近40%。
　　
　　在质量保证方面，立加事业部建立准入机制，与供应商签订技术要求和供货协议，把质量管理人员派驻到供应商的企业中，从今年4月份开始，陆续对部分供应商的质量保证能力实施了二方审核，共审核了沈阳实力宝洋、鸣珠液压、辽宁福华等5个分供方，提出需整改项目20余项。通过过程控制，使到达现场的部件是合格的，避免质量问题到了现场再来处理造成的短线。
　　
　　立加事业部的另一成功经验是，协同制造的标准化作业、零件通用性、成组配套。该事业部技术部门编制了有别于传统工艺的作业指导书，工艺指导性强，易于执行。这种方式实现一人多机操作，并使机床“五大件”的加工效率平均提高33％。
　　
　　在生产制造过程中的标准化作业，强调标准的数字化和图形可视化。此举使得立加事业部外部故障反馈率大幅度下降，2008年为103%，2009年为51%，2010年1~10月下降到31.9%，已经低于公司外部故障反馈率35%以下的要求。
　　
　　中捷立加事业部以市场为导向，通过战略性选择同路者，建立面向未来长期利益的联盟，开展全方位的协同，使产品加工效率平均提升33%，装配效率平均提升40%，产品成本具有强大竞争力，迅速锁定和俘获市场，其创新模式对机床行业的发展具有诸多启示意义。

来源：中国工业报