“为什么生产效率正在放缓？”2015年9月19号，海尔集团和新华社《经济参考报》联合举办的“人单合一”双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛在北京举行，作为主题演讲嘉宾，“共享经济”的提出者、美国经济趋势基金会的创始人和主席、《第三次工业革命》的作者杰里米·里夫金（JeremyRifkin）开篇就提出了严肃的思考，并指出随着通信、交通等技术发展，每个人都可以成就价值链，在价值链的任何一个节点都可以增加价值，企业进而可以提升总体效率。
这恰与海尔掌舵人张瑞敏提出的“人单合一”双赢模式不谋而合。十年来海尔“人单合一”的内涵不断演进，但始终以用户价值为核心，最大限度地发挥员工个人的创造性。如今，海尔已经从一家制造型企业脱胎为真正意义上的开放创业平台，海尔有77%的小微年销售额过亿，而每个小微团队的核心成员只有七到八个。
里夫金：传统纵向整合公司将被颠覆
里夫金表示，第二次工业革命已经碰到了天花板，现在进入第三次工业革命，无论是交通、通讯还是农业方面有了新的变化，使得劳动生产率在未来有很大的变化和提升。里夫金在演讲中提出了三个重要的概念，即生态圈、“互联网+”和共享经济。其表示，在新的产消者体系中，零边际成本改变了整个产业，音乐视频等分享都是零边际成本。“20世纪大的纵向整合的公司，将会完全被颠覆，有新的产品和应用在出现，而且都是协同共享的。”
根据其对于全球60个国家的调查，中国高达93%的人希望分享，里夫金表示，这是一个新生的经济模式，分享经济最终会颠覆交互模式生产经济的模式，25年之后，整个世界会完全改变。目前里夫金也在研究新经济时代的经济模式包括分布式组织在新能源、交通等重要领域的影响，里夫金表示，未来经济模式既要结合理念也要结合实践，海尔作为一家公司，作为一个先锋和领导者，能够把这些理念付诸实践，在21世纪不仅在中国而且是在全世界各地，创造了一个新的模式，让我们能够进入一个新的经济世界。
里夫金被吸引至此次论坛正是由于海尔对于新管理模式的探索。事实上，里夫金提出的利用GPS、传感器收集利用大数据，推动分享经济等新理念，海尔目前都在实践。海尔当下正处于网络化阶段，就是让每一个人都是网络中的节点，都可以通过互联他人来实现共创共赢。这就是海尔人单合一的意义。
海尔小微近八成销售过亿
除了杰里米·里夫金外，美国宾夕法尼亚沃顿商学院教授马歇尔·梅耶(MarshalW.Meyer)、瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）创新管理学教授、《海尔再造》作者比尔·费舍尔（BilFischer）、中国社会科学院工业经济研究所企业管理研究室主任、中国企业管理研究会海尔研究中心首席专家王钦教授等也参与了论坛。
值得关注的是，海尔多年来有一个突出的特点：海尔的管理词汇每隔几年就会大变一次。就拿经理人的称谓来说，海尔一度最流行的是“部长”（本部长、事业部长），但在这家企业开始它史无前例的组织变革之后，各种让外人不明所以的头衔就接踵而来，利共体长、网主、平台主、接口人等，不一而足。这显示海尔的脱胎换骨是从结构与人事人手的。从根本上来说，“海尔式语言”的不断迭代折射出了海尔变革的速度与力度。
在企业的变革管理中，语言常常是最有效的，它的目的在于塑造一个全新的组织心智模型，它是为变革者的目标服务的。在这些语言中，有些名词是海尔自己造的，有些名词是海尔借用的。其中最有名的就是“人单合一”与“自主经营体”，这两个词架构了海尔的商业模式和运营体系。
2005年，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏首次提出了“人单合一”，并大刀阔斧地进行了组织结构改革，在“扭秧歌”式的不断试错摸索后，海尔已经逐步打造起了真正意义上的开放创业平台。内部构建了自创业、自组织、自驱动的并联生态圈，推进员工从执行者向创业者转型，实现人人创客；外部构筑起一个共创共赢的用户生态圈，与利益攸关各方协同共享，创全流程用户最佳体验。
“人单合一”被张瑞敏作为商业模式提出至今有10年了。简单地讲，它是要使每一个人都有一个市场，有一个市场就有一个订单。人和市场之间应该是直接联系在一起，每个人从市场直接获取订单。无论未来海尔如何变化，这个模式肯定是不会改变的。海尔所进行的跨世纪的流程再造运动，最后结果就是要让企业在流程上全面支持“人单合一”，这是海尔的根子。正是在“人单合一”的基础之上，才会有张瑞敏进一步提出的“三无”、“创客化”等一系列主张。
2014年的利润是转型前的12倍，近十年利润复合增长率达28%，现在海尔有77%的小微年销售额过亿。以海尔免清洗洗衣机小微为例，小微通过交互平台获得用户需求，这些建议创意与体验，连到海尔的互联工厂，内部开发、生产、市场团队包括研发人员、创客、供应商等全程参与进来。小微主孙传滨表示，有了这些资源，免清洗迭代速度是原来的三倍。小微带来的活力打破想象。
马歇尔·梅耶表示，海尔非常有趣的一点是迅速的管理创新，并不浪费任何时间来做没有效果的事情。“首先是除去管控组织，然后建立小微和平台结构，让年轻人创业的激情非常鼓舞人心。第二是，海尔所做的是向外推广边界，向内能够加强信心，员工要做自己的CEO。”比尔·费舍尔则点评称，张瑞敏强调把信任进行延伸，把客户引入到内部，来扩大企业的边界。
“人单合一”探路分享经济
张瑞敏表示，海尔进入了人单合一的2.0阶段.人是员工，单则是用户。”2.0阶段海尔要做的一是颠覆原有传统模式，二是建立共创共赢的新模式。
目前海尔的转型已经在财务回报上做出表达，并吸引了来自安徽等地的企业学习，但是这十年间海尔的探路并不轻松。海尔最初的自主经营体改革就遇到了组织结构的障碍，再往下走必须将原来的全部颠覆掉。海尔重新出发，企业定位确认为网络互连的节点，而不是自我为中心；以创造用户最佳体验为价值导向，而非仅以销售额为导向；按单聚散人，而非按人定制单。跟投创业，而非按职别付薪。最终目的是共创和共赢，创业人员无边界，攸关各方持续分享协同优化的增值。
为此海尔推动了“三化”，即企业平台化，用户个性化和员工创客化。简单来讲，员工不再是雇佣制，而是变身为创客。安德森的《创客》更像是在预言未来，一个maker颠覆了一家公司。张瑞敏在海尔内部使用“创客”的意义就在于此，他为其赋予的内涵是“创业的人”，而不是外界一般想象的“颠覆制造业的人”。海尔的平台化组织核心的一点是“人人创客”，让员工在海尔平台上自己去创业，甚至可以去海尔化。
张瑞敏表示，“我不会给你提供一个工作岗位，但是我给你提供了一个创业的机会。”员工转变成拥有决策权、分配权和用人权的创业者。对于企业平台化，张瑞敏表示，一个是企业组织从科层管控转到创业平台，原来企业就是一层管一层，现在成为创业平台。对于企业宗旨，“全世界企业宗旨就一句话，长期利润最大化，但是怎么做不知道。我们现在把它改了，我追求成为小微的股东之一。”
据了解，海尔刚刚开始有2000多个小微，现在有很多成长起来了，小微们在工商局注册成为了一个真正的公司，海尔只是他的股东之一而已，和普通的股东不同的是，这些小微一定要在海尔平台上运行，海尔不会管理小微，而是致力于协同，达到用户最佳体验的目标。
依据诺贝尔经济学奖的罗纳德·科斯教授提出企业的边界理论：如果企业在某个产品上非常有竞争力，那就扩大生产；如果不如别人，就缩小边界。在张瑞敏看来，科斯的理论是对的，但他那个时代没有互联网。他认为，在科层制里，谁的资源比别人多，边界就比别人广。然而，现在企业完全是跟互联网结合到一起的，从某种意义上来说，资源是无限的。因此，从这个意义上来说，共创共赢生态圈也是无边界的。
而在用户个性化转型上，具体做起来有两个难点，第一是体验经济要求把顾客变成参与用户、再到生态圈。第二，从机器换人到互联工厂。德国提出的工业4.0也不是自动化，它有一个“两维战略”，以此来检验是不是做到位了。
为了实现用户个性化，海尔在做的探索是互联工厂，无缝化、透明化、可视化。互联工厂可以跟用户交互，生产过程可视。“这还不是最后的目标，最后目标要达到产销合一，就像里夫金先生描述的生产者和消费者合一。达到这个目标，要基于共享经济。”
在这个过程中，海尔在全球都没有可以学习的范本，曾经致胜的企业文化和流程是把双刃剑，曾经执行力强的企业文化反而是今天创业文化的阻力。曾经细化到200多项流程的线性管理反而是今天去中间层的实现网络协同的阻力。“怎么做？推进样板快速复制的机制，将转型进行到底。”张瑞敏这样分享心得。
张瑞敏引用了北宋改革家王安石的三句话，即天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤。“天变不足畏，天变了不要害怕，从传统时代变成互联网时代，你一定要上去，如果退缩等待死路一条。祖宗不足法，现在我们用的是传统时代的管理模式和思想，还是亚当斯密的细分化，还是泰勒的劳动时间研究流水线，这套已经没用了，不能停留在原来的经典上，现在要创新。人言不足恤，你一定要认真干，人肯定会说三道四。但河水经过千山万壑，最终它一定会奔向大海。互联网的大潮一定会成功，我们只有跟上它奋勇前进。”
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