所有家电企业的全球化来说，都面临着"成于本土化、败于本土化"命门。最近两年，在一大批中国家电巨头开启的新一轮国际化背后，必须要注意处理好与本土化经营的关系。
在每一个家电企业全球化布局和扩张的背后，都藏着一个又一个艰难而辛酸的本土化故事。对于所有实施全球化布局的中国家电企业，都离不开一个又一个的本土化，也就是说"更加个性化的市场操作体系、管理手段和方法"。
看上去很美好的中国家电全球化过程中，正隐藏着一个巨大的"天花板"。那就是，如何在全球化市场的战略布局过程中，构建一套套定制化的本土化运营的体系和能力。而不是简单的拿一个国家的市场操作经验，在全球各地完全不同的市场进行简单复制。
从全球化走向本土化
过去说，世界是圆的;后来说，世界是平的;现在看，世界又是圆的了。
随着越来越多企业的全球化布局和拓展进入成熟期之后，不少企业又意外发现：原来，全球市场一盘棋是不可能的，必须是全球市场多盘棋，甚至是一个国家一盘棋或多盘棋。比如，对于中国这样一个国家，有的外资企业想要做好这个大市场，就必须要下好几盘棋。
从全球市场的一体化到全球经营的本土化细分化，这已经是接下来所有实施全球化经营的企业，不得不面临的一个新课题。在互联网浪潮驱动下，虽然现在很多人都会说，世界是平的，世界正变得越来越平。但在世界越来越平的背景下，在全球一个地球村的背后，则是不少企业的市场经营和战略布局，正面临着越来越明显的区域化、本土化色彩。
互联网让世界变平了，也让很多产业的边界快速消失了。但是，这同时带来越来越多国家和地区的用户需求越来越善变、越来越个性化。这也就意味着，企业在做大规模、做强实力的过程中，也必须要完成内部组织的做小、做细，更灵活变化、更骁勇善战。
在每一个成功的全球化企业巨头背后，都拥有一个又一个的个性化、本土化的市场布局和运营团队。实际上，全球化与本土化这对在过去看上去是完全矛盾的对抗体，如今却变成了有机结合的协同体。
从新机遇到天花板
对于当前的大量中国家电企业来说，全球化既可以说是"天使(机遇)"，也可以说是"魔鬼(陷阱)"。关键取决于到底中国家电企业是否具备在全球化扩张过程中，实现成功的本土化运营和引爆。
随着越来越多的外资家电企业在中国市场纷纷遭遇"滑铁卢"，或退出，或转型，或沦为配角。与此同时，一大批中国企业却在完成本土市场的地位夯实后，又开启新一轮的全球化扩张步伐。
在中外家电企业一退一进之间，并不意味着中国家电产业的新一轮全球化，即摆脱过去单一的贴牌制造，走向自主研发、自主品牌的新战略，已是高枕无忧。而是说，很多中国企业这一轮的全球化才刚刚开始，还没有真正触摸到海外市场操作过程中的"天花板"。
所有中国家电企业，如果不能掌握本土化市场操作的成功经历，就不可能完成全球化的拓展和布局。从过去到现在，很多中国市场上征战的外资家电巨头，最终都是倒在本土化市场上的操作不慎上，直接将国外的经验、模式和手段在中国进行复制。
直接现在包括松下、三星，以及夏普、LG等这些外资企业，在中国市场上基本还采取"全球一体化"产品研发、经营管理和决策体系，并没有赋予本土化团队的自主经营决策权限。导致在参与中国等一些区域市场竞争中，会出现战略清晰但策略呆板;营销计划跟不上市场竞争的变化步伐，从而错失机遇。
无论是夏普、松下为代表的日资企业，还是惠而浦、伊莱克斯、飞利浦代表的欧美企业，以及三星、LG代表的韩资企业，对于以海尔、美的、TCL、长虹、海信为代表的中国企业来说，他们或多或少失败的原因，正是因为"高度全球一体化"，并没有真正赋予中国管理团队足够的本土化经营决策权。
一大批洋品牌失败案例，对当前中国家电巨头正掀起的一轮全球化扩张布局来说，除了强调战略上的全球化目标和方向，在具体的市场操作过程中，一定要赋予各个国家市场经营团队相应的自主决策经营权。要培养一个个善于打硬仗、能打仗的经营团队，将大企业做成一个个灵活善战的精兵强队。
这更是未来中国家电产业整体转型变革过程中，面对的一项新课题：一方面家电企业大规模制造，要变成个性化定制;另一方面，家电企业的规模和实力做大做强，必须要将经营管理团队等内部组织做小做精。真正通过这两项变革，加速中国家电在全球崛起。
(关键字：命门 本土化)