本文选择了德国的戴姆勒集团（奔驰汽车）和中国某大型汽车企业整车研发体系进行对比：
先从市场、产品说起：
奔驰汽车（乘用车）现在量产的主要车型是：
S，SL，SLC
E
C，CL，CLA
B
A级别的轿车、
G，GL，GLE，GLC，GLA的SUV、
V级MPV
共15款车型，年销售量约200万辆。市场分布全球，中国已经是奔驰汽车的最大消费市场。
中国某大型汽车企业现在量产共12款轿车、SUV车型，年销售量约100万辆。市场分布主要在中国，也有海外部分地区市场。
研发团队:
两家汽车企业有如此数量众多的不同车型和可观的市场，需要一个过硬的研发团队来完成企业赋予的任务。
德国奔驰汽车（乘用车）约有10000人的研发团队，主要在Stuttgart-Untertürkheim和Sindelfingen两地的梅赛德斯-奔驰技术中心。研发人员的年龄和工作经验分布大约如下：
25 – 35 岁，工作经验 0 -10年，约占25%
35 – 45 岁，工作经验 10-20年，约占50%
45 – 55 岁，工作经验 20-30年，约占15%
55 – 65 岁，工作经验 30-40年，约占10%
中坚力量是35至45岁的研发人员，有10至20年的研发经验，占比50%。
离职率低于3%
中国某大型汽车企业约有6000人的研发团队。研发人员的年龄和工作经验分布大约如下：
25 – 35 岁，工作经验 0 - 3年，约75%
35 – 45 岁，工作经验 3 -10年，约15%
45 – 55 岁，工作经验 10-20年，约 5%
55 – 60 岁，工作经验 >20年, 约 5%
主要人员是25至35岁的研发人员，仅有0至3年的研发经验，占比75%。
离职率大于10 %
对比研发团队，主要的差别就在研发人员的研发经验上，奔驰有50%以上的研发人员拥有10至20年的研发经验，而这家国内大型车企75%的研发人员仅有0至3年的研发经验，差别巨大; 较高的离职率。这两点，值得深思。
研发组织架构和流程:
德国奔驰汽车的研发组织架构是矩阵式，矩阵的纵向是按照整车的模块分布分成各个功能部门，比如动力总成、底盘、车身、内外饰、电子电器等，另外设有CAE、先行研发、研发企划和战略等部门， 成本工程部门是独立于研发的部门，隶属负责生产和采购的集团董事。矩阵的横向是以车型项目为单元设立。
中国某大型汽车企业的研发组织架构也是矩阵式的，矩阵的纵向也是按照整车的模块分布分成各个功能部门，比如动力总成、底盘、车身、内外饰、电子电器等，另外设有CAE、先行研发、成本工程等部门。矩阵的横向也是以车型项目为单元设立。
梅赛德斯-奔驰研发流程MDS分I、H、G、F、E、D、C、B、A共9个质量门，每个质量门都有预先书写的通过参数和标准。一款全新车型的研发周期约48个月，整车验证要通过两次冬试和两次夏试（功能件、量产尺寸的模具件）。这里值得一提的是两个IT系统，一个是研发人员日、周项目工作登记系统（KAET），每个研发人员都要输入自己每日、每周在哪个项目做了多少时间，这样，通过项目和时间的积累，未来的新车型研发企划就有了很好的数据基础。另外一个就是设计变更系统（KAEA），每个设计变更都要通过这个系统来提出、评审、批准和执行，而且，随着时间的推移，有大量的设计方案和变更过程记录，这就是Know-how（知识数据库）。
中国某大型汽车企业开发流程共有6个阶段，每个阶段有相应的输入物和输出物，阶段结束要进入下一个阶段，要通过预先设定的参数和有相应的输出物。一款全新车型的研发周期约24个月，整车验证要通过冬试和夏试。这里也实现了一个IT支持的设计变更管理系统。
作者不是长时间研发和复杂验证的粉丝，这样的研发，消耗大量的资源和资金，而且市场和客户是不会等待的。研发的目的是依据市场和客户未来需求，开发出一个满足客户未来需求的新车型，验证的目的是检验设计方案是否能够达到所需要的可靠性、耐久性。智慧地把验证科目统筹安排，减少试验车的数量，取消不必要的验证（供应商已经验证的科目），才能达到高效率的整车研发，达到迅速地在市场投放客户喜爱的产品 （Time to market）。在迅捷研发上面，这家中国大型汽车企业做得比奔驰更好。
研发的方法和技巧:
CAE（计算机辅助工程）
奔驰的CAE部门历史悠久了，自从有了计算机（IBM的Mainframe）以来，在流体力学、固体力学、电磁场分析等方面就广泛应用于整车空气阻力（cw值）优化，碰撞仿真计算，强度、疲劳、整车动态、NVH计算，温度场、电磁场分析。CAE实际是智慧的、数字研发方式，可以进行各参数变量分析、选择优化方案。CAE使研发速度加快、节约研发成本。当然，针对电子系统，还有一系列仿真和开发工具（HiL/SiL，Autocoding等）。
中国某大型汽车企业的CAE部门起步较晚，主要应用于碰撞仿真计算，强度、疲劳、整车动态、NVH分析等。由于数据积累较少、CAE工程师的经验不足，这里还需要加大力度，积累经验和数据。
产品要求书（Specification）
在奔驰，大部分零部件和模块的产品要求书都是自己的研发工程师书写，包括功能定义，零部件运行参数范围，载荷，可靠性、耐久性目标等，作者曾经书写了自动化变速箱的产品要求书，用时3个多月，共200多页。这样，和供应商的技术研讨是在对等、平等的条件下进行。主要系统的核心应用软件和标定比如发动机、变速箱的，都是奔驰自己开发的。
在这方面，这家中国大型车企的工程师们，可以好好学习借鉴一下，首要条件是他们能静下心来，不要“藐视技术”，系统供应商也就没有卡脖子的机会了。
模块化战略(下一篇文章会详细讲解)
“第一客户”
汽车企业都有一个习惯模式，就是新车型的外观和内饰造型、甚至关键配置，都是董事长拍板决定的，不管德国车企还是中国车企，都是如此。不过近年来奔驰汽车有了一些改变，成立了一个叫“Erste Kunden（德语：第一客户）”的部门，他们犹如军事演习里的蓝军部队。不过，“第一客户”模拟的是真实客户，提出修改建议，评估人性化设计，研讨配置的必要性和客户体验。这个“第一客户”部门取代了大部分的董事长拍板工作，使新车型的外观、内饰和配置定义更职业化了，更接近真实客户的需求了，项目的时间节点也更容易把控了。
总之，汽车的整车研发是一个复杂而精细的工作，需要预先的企划，需要成百上千位有长期研发经验的工程师们的共同努力拼搏，它不是一个人的功劳; 整车研发需要智慧，忌盲目重复的验证科目、甚至过剩工程，都是浪费资源和时间; 汽车企业需要一个工程师文化，崇尚技术，而不是“藐视技术”，在这样的环境下，才能留住人才，让工程师们把工程师艺术发挥到极致。
作者刘晓毅博士（观昱机电技术（CostKey-Solutions）创始人），上海交通大学电机专业，柏林技术大学工学博士。德国戴姆勒集团（奔驰汽车）Daimler AG 21年，负责过集团新生产工艺研究、动力总成电子控制系统系列开发、整车企划及成本工程。
(关键字：中德汽车 整车研发 对比)