2000年海尔发展保持了高速增长，实现了全球营业额406亿元，发
展思路可以归结为：三个面对和强化，即面对三个挑战，强化三个进程。
一、面对中国加入WTO之后的挑战，强化构筑海尔国际化大企业框架的
进程。
    加入WTO后，中国企业面临的挑战大于机遇。
    从国内角度来讲，我们将面临国外企业争霸中国市场的挑战。所
有国际上的跨国大公司几乎都到中国来了。不要幻想加入WTO之后，外
国人占大的市场，把小的市场留给中国企业，没有那一天!
    从国际市场来看，我们将面临反倾销和技术壁垒的挑战。国外大公
司将主要通过这两种手段阻止中国产品快速进入国际市场。现在欧盟对
中国的微波炉提出征收21%的倾销税，美国去年就规定，进入美国的冰
箱要达到美国2001年的能耗标准，今年又提出了2003年的能耗标准。我
们在美国设厂，目前虽然可以比较好地解决这个问题，但是我认为以中
国企业目前这种竞争力，很难适应加入WTO后的国际竞争。
    所以我认为应对国外大公司对中国企业的挑战，最好的办法就是，
你必须要成为国际化的公司。既然要“与狼共舞”，你就必须成为狼!我
们要搭建国际化大企业的框架，成为国际化的大公司。构筑国际化企业框
架主要从两个方面进行：
    第一方面，搭建在全球范围本土化的框架。首先，强化和发展提高在
国内原有的优势，即国内的营销网络、服务网络。在这方面，外国公司至
少目前还达不到国内企业的水平，通过这个优势来与他们竞争。其次，提
高在海外的竞争优势，成为海外的本土化工厂。
    第二方面，搭建全球范围的设计中心、营销中心和制造中心的框架，
要整合全球的资源，使这些资源可以共享。
二、面对新经济的挑战，强化企业流程再造的进程。
    首先新经济带来了观念的挑战，没有订单的企业将无法生存。如果生
产没有订单的产品，就等于生产库存。很多企业不认为自己在生产库存，
而是照计划生产。但这个计划根本就不是从市场上来的，不是用户的订单
，没有用处。
    其次是缺少流程再造的外部支持。企业的流程再造遇到最大的问题，
就是我们和国外企业所处的外部环境不同。物流是企业流程再造的第一环
，也是最重要的一环。但是我们缺少外部环境的支持，原因就是社会物流
不行。在美国有UPS，他们代表的是全美的流通，口号很简单——“次日
送达”。在日本，有宅急便，整个日本，哪儿都可以送到。中国用谁?当
然，我们现在利用了一点儿外部的资源如中国邮政，但这毕竟不是一个全
国网络。企业内部的物流造的再好，外部的支持条件不足，对你形成的威
胁是非常大的。
    第三是缺少流程再造的基础。我们过去企业的组织结构是金字塔式的
，现在要改成企业流程再造的扁平化的结构。海尔现在做的，简单的说就
是两点：第一个就是强化我们的OEC，日事日毕，日清日高。把效率搞上
去，把成本降下来，把质量抓上去。然后，另一只手抓住市场链。市场链
是什么?就是满足用户个性化需求。我们目前正是通过海尔的OEC管理法，
实现要正确地做事；又通过海尔的市场链管理，紧跟目前国际上企业进行
的流程再造，实现做正确的事。打一个比方说，一个工人在生产线上按照
你的要求生产产品，这个产品质量，生产节拍都达到你的标准，他就是在
正确地做事。但是这个产品根本就没有买主，没有用户，这就不是做正确
的事。因此，首先做正确的事，才存在正确地做事。德鲁克有一句话：“
好的公司是满足需求，伟大的公司是创造市场。”B2B2C是你要什么我满
足你什么，这就是好的公司；但是B2X就是去寻求潜在的市场，再去创造
市场，这是伟大的公司!
三、面对家电行业过度竞争的挑战，强化资本回报率提高的进程。
    第一是提高边际利润率，简单的说，就是要有利润。这就要求不断
开发用户需求的产品，也就是要“打价值战不打价格战”。要整合全球的
技术开发网络，整合全球的人力资源。我们有一个观念：不在于企业拥有
多少自己的人力资源，而在于能够整合多少资源，你能够整合多少资源，
就等于你拥有多少资源。
    第二是提高资本周转率。要做到这一点，还要回到刚才所讲的，要进
行企业流程再造。
    资本是船，品牌是帆。海尔的明天就是抓好资本和品牌两个运营，所
谓资本运营，就是在资本市场上一定要把它做好，靠海尔越来越高的声誉
，可以募集到更多的资金，再把产品做的更好，而品牌运营就是海尔要做
成一个国际化的品牌运营商。