专业连锁将称雄家电流通业 [5月14日]
[关键词] 专业连锁 家电
京沪异地联姻 永乐大中牵手
——访上海永乐集团董事长陈晓
2月14日,京沪家电连锁的两大巨头—上海永乐和北京大中在北京
签订了合作协议,宣布以相互参股和派员参加对方董事会等形式实现战
略结盟,共同拓展全国家电市场。业内人士认为,这是继多年的价格大
战后,国内家电市场出现的“圈地运动”新形式。问及此次联手的背景
及可能对家电市场带来的影响,永乐、大中口径一致:结盟并非有意炒
作,也不是针对任何第三方,而是基于对当前市场格局和发展趋势的理
性判断。
虽然苏宁、国美、三联、国通等纷纷表示“不怕”,但业内人士普
遍预测,永乐与大中的联盟必将造成家电流通领域群雄争霸的局面更加
复杂化。为了进一步了解家电流通领域的发展方向,记者专门采访了上
海永乐集团董事长陈晓先生。
记者:请问陈董事长,这次京沪两地家电零售商的“联姻”之举是
哪方提出的意向?联合后资本总量大约有多少?会形成什么样的优势?
陈晓:应该说这次我们和大中的“联姻”是双方都有意,所以一拍
即合吧。他们准备来上海发展,我们也有去北京的打算,既然都要花那
么多人力物力财力开新店,为什么不尝试共享对方已有的资源进行低成
本扩张,实现跨地域的强强联手呢?联合后,永乐、大中的资金实力、
门店数量、知名度、影响力都差不多翻了一倍,双方的物流、资金流、
信息流等资源得到最大化整合。我们估计,永乐、大中今年(2001年)
的销售额可以达到50个亿,超过苏宁、国美、三联“三强”中的任何一
家,成为全国家电销售领域最大的连锁企业(集团)之一。
专业连锁的最大优势就在于它能基于统购分销形成规模经营,例如
永乐原打算用于拓展华北市场的8000万元资金现在就可以节省下来用于
上海市场的让利促销。而且,由于采购规模扩大了一倍的同时配送成本
大幅下降,相当于不费一枪一弹就实现了企业规模和效益的倍增。
价格大战让家电经销早早地走进了微利时代,“规模出效益”是幸
存下来的家电经销企业的必然选择。没有规模就难以生存,而如今上规
模的途径,一是在全国范围内“圈地”,二是通过各种渠道筹资“圈钱
”。
记者:现在许多商家深感生意不好做,您认为是不是市场变小了?
现在家电市场需求趋势是怎样的?
陈晓:2001年全国家电市场总容量大约是1800亿元,其中华东地区
约400亿元,上海180亿元。全国彩电市场需求约2000万台,洗衣机1269
万台,冰箱、空调、冰柜分别是1152万台、970万台和381万台。目前国
内家电市场总体仍处在平稳上升阶段,以更新换代为主题的城市市场和
以普及为主旋律的农村市场,仍将在近一时期构成中国家电消费的“二
元化”格局。据了解,目前中国城市居民家庭电视机和电冰箱的饱和度
分别为99.1%和85.4%,每百户拥有量分别达到139.2台和89台。由于中
国正处于消费结构的转型期,传统耐用消费品的支出比重有降低的可能
,加上居民预期收入在短时间内难以明显回升,家电普及率较高的城市
市场将以平稳为主。未来5年内,有19.7%的城市家庭对电视机有预期需
求,并且其中相当部分的更新将发生在两年后,其比重为48.9%。可以看
出,中国城市家电市场的状况处在乐观发展阶段。
农村市场一直是家电消费的“潜力”市场,特别是近年来国家对基础
设施投入力度加大,建设和改造农村电网,农电价格相对下降,农村家电
消费将会有所增加。但是由于这几年农民收入增长缓慢,在短期内尚难以
形成规模市场,家电市场的“二元化”格局短期内也难以得到根本改变。
根据资料,未来5年中国家电市场的预期购买状况为:电视机25.73%、电
冰箱17.62%、洗衣机15.43%、影碟机16.94%、音响10.77%、空调器16.
19%。
在经历了2000年惨烈的价格战后,家电业内以技术创新为核心的产
业升级和转型进一步加快。家电行业的调整创新主要围绕组织结构、市
场营销结构、产品结构三方面进行。从近期目标来看,家电业的产业调
整可大致归纳为两大方向:一是逐步向计算机、网络设备制造、通信等
高科技行业转型;二是收缩现有技术含量相对较低、盈利能力较差而市
场竞争优势不明显的传统主营产品战线,转向开发与本行业相关的目前
尚有较高盈利水平和较好前途的产品。
记者:除了与大中联合,永乐还将如何自我发展?达到什么样的规
模?
陈晓:在上海,无论实力、规模、知名度或是影响力,永乐在同行
业中均首屈一指。调查结果显示,25-50岁的市民中知道“永乐”的达3
1.6%,买家电首先想到去永乐的消费者多达41%。永乐的发展战略是立
足上海,辐射华东,网络全国,服务世界,2001年,将在大幅提高公司
在上海的9家连锁店销售额的基础上,再开8家连锁店,在江苏、浙江等
地开20家。预计2001年永乐的销售额将超过20个亿,在上海家电市场的
份额将达到25%左右。
永乐区别于其他企业的明显优势,就在于能对家电市场有较好的把
握,能快速、准确地捕捉商机,根据市场动态灵活应变扩大收益或至少
将风险降到最低。
记者:国美、国通、苏宁都是单枪匹马自己向外逐步扩张,作为上
海头号电器专营商,永乐与现有家电零售商联手的最大理由是什么?什
么原因促使了企业间建立合作联盟关系?永乐是否认为家电零售业要想
发展就必须强强联手?
陈晓:企业要发展,关键问题不在于采取联合形式还是靠单干实现
扩张,关键是哪种方式更适合自己,更有利于企业快速稳定健康地发展
。中国企业普遍偏小、偏弱,加入WTO在即,面对比自己强大得多的国
际性大企业、大集团,建立合作联盟可能是我们正确的选择。事实上,
这也成为当前的一种趋势了—不是说不联手就发展不了,但如果联手意
味着双赢和更有竞争力,那又何乐而不为呢?
记者:您认为外资是否会“入侵”中国家电零售业,为什么?家电
流通渠道中的各种业态——家电专业市场、综合百货商店、家电专业商
店和大型综合超市,各自会有什么样的重点发展方向?
陈晓:是的,外资进入中国流通业给国内商业企业带来的心理压力
远远大于实际的压力。只要认为有利可图,他们肯定会进入中国,包括
家电零售业在内的所有开放领域。
从90年代中期起专业连锁业态的市场份额大幅递增,家电专业市场
、综合百货商店、家电专业商店和大型综合超市的家电销售则在不断下
滑。预计2001年以后各种业态并存和各种业态之间的竞争将转化成专业
连锁业态各连锁企业之间的竞争,并成为主要竞争,不同业态之间的竞
争为次要竞争。
大百货之间将可能形成连锁,商业连锁的大趋势将得到发展,业界
重组和并购的步伐会进一步加快,一批无力竞争的家电专业市场、综合
百货商店、家电专业商店和大型综合超市将面临严峻的考验,有淡出家
电零售领域甚至被淘汰出局的危险。就家电销售而言,超市、百货店的
家电业务已渐渐萎缩、淡出,被永乐这样的专业连锁店取代。在家电销
售迅速向专业化连锁经营发展的过程中,抢逼最厉害的是那些在价格大
战中凭借规模优势迅速发展壮大的企业。与传统的家电经销大户相比,
这些在市场上呼风唤雨的企业有着鲜明的特点:第一,都是股份制企业
;第二,专业连锁经营;第三,扩张欲望强烈。
目前,永乐在上海的主要竞争对手如国美、国通等在2000年的价格
战中以牺牲利润为代价获得了一定的市场份额和知名度,正在对其市场
战略进行调整,期望摆脱过于依赖降价和开店扩大销售的尴尬局面,转
而通过“增加亩产与开荒种地”并举扩大自己的规模和影响。
预计在2001年里,“商业资本与工业资本结合”,即经销商更多地
参与商品流通、定价乃至生产决策的崭新营销模式,会得到普遍的认同
和模仿,业界重组和并购的步伐会进一步加快,连锁扩张的既定路线将
继续保持,开店的步伐会明显加快。从开店的方向上看,国美、国通可
能仍以针锋相对地厮杀鏖战、争夺城市市场为主;永乐则将稳扎稳打,
在吃透自己“势力范围”的基础上排兵布阵,同时向郊县、农村和周边
地区推进。
企业档案
陈晓,1958年7月出生于上海,大专文化。1980年至1991年开始从
事家用电器销售。他勤奋敬业,刻苦钻研业务,很快成为所在企业的业
务骨干,为企业的扭亏为盈做出了突出贡献。从1981年起,他连续10年
被评为家电销售行业先进工作者,引起业内人士的广泛关注。
1992年至1995年陈晓应聘担任国营上海永乐家电总公司(老永乐)
常务副总经理。他用了3年时间,就使上海永乐家电总公司全年的销售额
从1991年的8000多万元,飞升到近20亿元,差不多是原来的25倍!
1996年1月,注册资本1050万、由陈晓出任董事长兼总经理的民营股
份制企业—上海永乐家用电器有限公司从老永乐破壳而出……它的出现打
破了当时上海家电市场国有企业一统天下的局面。
1996年初,以经营各类名牌家用电器为主的民营股份制企业上海永乐
家用电器有限公司组建。
1998全年,永乐完成销售额4亿元。
1999全年,永乐共售出电视机11万台,空调2.3万套,电冰箱2.1万台
,洗衣机1.6万台……年销售额突破8亿元,居上海同行业之首。
2000年8月26日开始了为期一个月的永乐彩电节,创造了单月(9月)
销售突破2亿元的行业历史最高纪录。
2000年12月30日,永乐家电连锁江苏第一店—南通店开业,标志着永
乐进军江苏、进军全国的战略全面展开。
2000年永乐全年销售额超过12亿元,在上海家电市场的份额达15%,
同比增长20%以上,居上海同行业之首。
目前,永乐在上海已拥有12家连锁店,2000年销售额超过12亿元,员
工1000余人,在上海家电市场的份额(零售)达15%,实力、规模、知名度
、影响力均居上海同行业前列。2001年永乐计划再开26至28家门店,预计
销售规模将达到30亿元。
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