李  菱
    近年来，无论从理论上，还是从企业应用的角度，ERP（企业资源计划
）都可称得上是业界讨论的一个热点，其核心思想便是以客户需求为中心的
供应链管理，而其突出特点便是事前控制（或称为实时控制），强调生产流
程各个环节之间的衔接、协调和统一。它通过以先进的IT技术来实现基于广
泛的实践而形成的先进的管理方法、管理工具在具体企业的应用，从而改善
企业管理模式，使之更加合理化，进而降低成本，提高企业竞争力。
    近年来，全球经济一体化导致了国内企业参与国际竞争现象的加剧。越
来越多的国内企业希望通过应用ERP改变传统管理观念,改善管理模式,调整
生产流程。但其在实施过程方面却与外资企业存在着较大的不同。那么，国
内企业应在何种情况下选择实施ERP，又该如何选型、实施，实施中应注意
哪些问题、如何解决，它的真正意义在哪里？对于这一系列问题，康佳集团
的实践是一个很好的解答。
IT应用历史
    康佳集团从1990年时只有两台PC机到现在—建成以ERP为核心的包括OA
、Internet应用、硬件、企业网、应用软件等在内的全面的企业信息化系统
，是经历了一番从技术到管理观念的变化的。其IT系统的发展、完善过程、
IT部门的成长变化过程都可谓典型的国内企业IT应用史。而这一系列变化的
根本则在于企业提高竞争力的需求。
    1992年，根据当时生产的需要和对市场发展的理解，康佳引入了主机/
终端方式（60多个终端）的王安系统并采用COBOL语言自行完成了基于此的
应用软件的开发，从而建起了自己的计算机生产管理系统。鉴于当时的主客
观环境，该系统只包括库存管理、工艺管理和财务管理等几部分，而销售及
市场等环节的管理没有含在内。其后又建起了小型企业网。其实，该系统已
具备基本的MRPⅡ思想，只是不够完整，没有全面的信息集成和各环节的紧
密衔接，模块之间彼此孤立。尽管如此，该系统在20世纪90年代中期康佳
迅速成长的过程中仍然发挥了相当大的作用。从1997年起，康佳每年用于IT
方面的投资达到2000万元，并已建立起一个由近20人组成的精干的IT部门。
因此，可以说，在实施SAPR/3之前，康佳已具备了一定的MRPⅡ系统的应用
基础。
需求分析
    20世纪90年代中后期，国内彩电生产企业迅速增加，市场竞争加剧，厂
商间掀起了旷日持久的价格战、彩管战。而此间康佳自身发展也很快，规模
迅速扩大，销售收入每年以30％左右的幅度增长。在这样的市场竞争中取胜
的关键在于挖掘自身潜力，采用先进技术手段改善自身管理模式，特别是供
应链管理，可以降低成本、缩短生产周期进而提高企业竞争力。生产基地的
增加，使得供应链相应发生变化，而成本管理也随之变得复杂化，如何在总
部和各大生产基地间对企业生产资源进行合理调配，并且保持原材料供应、
销售、生产计划均由总部统一制定，成为解决问题的关键所在。这种需求具
体体现在以下7个方面：企业制造资源的调配;企业资金的统筹运用;销售策
略的优化;成本控制;应变能力的增强;服务水平的提高;内部管理机制的规范。
系统规划及选型
1.系统规划
    1996年底，康佳作出在整个集团实施ERP的决定，并进行了系统的规划，
明确了基本思想：通过实施ERP系统，整合企业经营，对企业物流、资金流和
信息流进行一体化管理，从而全面强化企业内部资源管理，进一步提高企业现
代化管理水平，支持企业全球化经营战略；高起点，按建设现代化国际性企业
的要求规划和建设系统。
2.系统选型
    由于长期使用王安系统，康佳企业管理层中已经确立了MRPⅡ的概念，因
此在随即开始的为系统选型而进行的考察中，康佳人并非头脑中一片空白，而
是带着许多具体的问题，详细地考察了制造业特别是与其自身生产特点相近的
企业中ERP软件的整体实施及应用情况。到1997年下半年时，康佳集团作出决
定：选用SAPR/3系统。整个系统的具体构成情况为：a.以西门子行业应用服
务部(SBS)为实施顾问，SBS是SAP在国内的几大咨询实施商之一，西门子也是
SAP在全球最大的用户和合作伙伴；b.以ATM为骨干的企业内部网;c.采用卫星
技术建立广域网;d.硬件平台采用IBMRS/6000S7A企业服务器、Informix数据
库。
系统实施
1.模块选择
    康佳选择软件模块是围绕供应链过程进行的，包括物料管理（MM）、财务
管理（FI）、生产计划管理（PP）、成本控制管理（CO）、固定资产管理（AM
）及销售与分销管理（SD）等几部分，尽力将供应链的全过程都涵盖进来。
2.实施组织机构
   (1)项目领导小组:集团常务副总任组长,集团分管领导、主要部门领导为成
员,对组织机构、业务流程等的改进作出决策;
   (2)项目工作小组:集团主管副总任组长，IT部门、业务部门领导和骨干为
成员,作为日常实施机构，全面负责具体实施工作。在实施期间，所有成员70
％的工作时间用于参加此小组的工作。
3.实施计划
    SAPR/3在整个康佳集团的实施分两期工程：第一期工程包括集团总部和
精密模具厂；第二期工程包括新成立的康佳通讯公司及五大生产基地。先应
用于彩电生产线，再推广至其他产品。
    由于原有的王安系统具有财务管理和物料管理的功能，为继承原有的数据
资源，保证与原有系统的有效衔接，以保证系统切换过程中的正常运转和日常
生产业务流程不受影响，第一期工程又分为两个阶段：第一阶段实施MM、FI和
PP中的BOM部分；第二阶段的目标是PP、CO、SD及AM。其中，PP和CO是整个供
应链管理的核心模块，也是实施的重点。
4.实施经过
    整个项目于1998年2月正式启动，同年6月1日，第一阶段实施成功，按计
划投入运行。这给原有的管理方式带来了一些可见的变化，如数据经过了集成
，生产流程的各环节也已按照ERP系统的要求来做。1998年下半年，是全厂历
史上最忙碌的一段时间，但由于这几个模块的实施，生产流程非常顺畅，未出
现任何间断，管理人员及操作人员也正是在这种实际运作中不断适应新的管理
理念的要求的。
    值得一提的是，第一阶段整个实施过程中没有经历新旧系统的并行运行阶
段，而是直接进行切换。这主要是由于彩电生产的旺季在下半年，实施必须赶
在6月之前完毕并预留出磨合阶段，以使整个流程完全适应新的系统。整个切
换过程仅经历了三天，而此前则做了大量充分而详尽的测试准备，系统培训、
业务分析、实施分析、实施设计、模拟实施和试运行等六个阶段全部包括在内。
    此外，第一阶段实施工作除深圳总部外，在同样位于深圳的精密模具厂也
取得了成功。模具厂是集团内独立的生产系统，它与彩电等其他产品大批量少
品种的生产方式完全不同，属于多品种小批量，因此实施过程也完全不同。
    1999年3月1日，SD投入运行。自1998年底开始，用了将近半年时间准备P
P和CO的实施。PP实施后，包括全国五个生产基地在内的集团完整制造计划的
制定才易于实现和调整，实现全部生产资源在五大基地间的合理调配，并制定
各个基地组织生产的各要素。比如，按照订单（机型、数量）制定，决定何时
在何处进行采购，采购多少，下达采购原材料的订单，指定供应商在不同的时
间分别向5个基地运送原材料。
5.有关培训
    作为实施过程的重要组成之一，是对企业管理人员的培训。这一工作由康
佳的IT部门和SBS共同完成，包括两方面：一是理论上的，即有关ERP的基本培
训，由SBS进行；其二是有关流程和操作的培训，由康佳IT部门完成，为此针对
每一环节都编制了详细的操作说明。
6.实施结果
    财务管理和物料管理实现了真正意义的实时管理和控制；生产的计划性、
采购的及时性、技术资料的准确性、原材料的通用性、成本的准确性、管理的
规范性等工作得到明显改进;实时的资金应用和成本报告;企业内部的信息沟通
大大加强;员工参与感明显提高，团结精神得到发扬。
    实施ERP前后，最关键性的转变在于由生产流程的事后控制过渡到事前控
制。每个生产计划都是通过一系列的环节来实现的。过去，每个环节只考虑自
己部门的工作即可，不必考虑相关环节的可行性，对生产流程的控制和调整完
全是事后的。如今，计划部门输进一个计划，系统会据此反馈给它相应的分析
，包括此计划的可行性到底有多大，原因在哪里，需考虑的因素等，并提出几
套建议。例如，若原材料不足，一种建议是取消计划；如必须要做的话，则给
出解决途径，假设显像管不够，系统会建议借用其他计划中的显像管以完成此
计划，从而保证后续环节的可行性。
7.实施困难
    困难主要体现在几个方面：管理观念的转变;基础数据的采集；大量计划
参数的确定；业务人员的培训；重复制造和单件离散制造多种生产模式并存；
生产系统庞大、系统配置复杂；数据量大且增长迅速；必须保证生产系统的不
间断运转。
    试运行中出现的最主要的问题是传统管理观念、组织管理结构和新的ERP
系统的冲突，即需要进行相应程度的企业流程重组（BPR）。比如，原来发放
生产材料的方式是大批量发放，一次发一周用的；采用ERP系统后改为按需求
发放，需要什么发什么，一次只发一天或半天的，这种做法的突出好处在于可
有效控制在产品的成本，使原材料的供应更加顺畅，库存材料的堆积大为减少。
存在问题及对策
    由于ERP系统源自西方，正是基于国外企业通用的管理模式和组织结构而
开发并不断完善的，即源于它并进而服务、指导于其生产流程及整个供应链的
管理任务的实现。而对于国内企业而言，实施ERP的过程必定是一个上上下下
调整管理思路、改善管理模式的过程，是一个全面企业重组的过程。特别是遇
到与国情有关的问题，需要改变的更多，改变起来难度也很大。以财务系统为
例，国外ERP系统中的财务模块从功能、易用性及与其他模块的集成性等方面
都很不错，外资企业可直接采用，但国内企业则完全不同，目前国内财务制度
与国际财务制度还存在着很大的区别，特别是输出报表格式和账务处理方式区
别很大。康佳即是在其原有模块基础上自行进行二次开发，如同在原有财务模
块上架一座桥，以符合我国财务制度的要求。■