东 禾
    科龙被称为“变色龙”是2000年春末夏初的事。在那场空调价格大战
中，科龙从“不得不说”到“不得不做”，180度的大拐弯使一些媒体觉得
科龙变脸太快，而称之为“变色龙”，颇有些戏说的意思。科龙却不以为然
。科龙总裁徐铁锋说：“变色龙有什么不好？”变色龙的看家本领，就是能
预先感知变化，把握变化。而变正是科龙永远不变的法则。
发展战略在变  一元变多元
    在很长一段时间里，科龙被认为是华南地区走专业化发展道路的代表企
业，而2000年6月，也就是徐铁锋总裁上任后，为顺应国际国内家电市场的
剧烈变化，果断地扯出了“多元化”的大旗——在今后较长的一段时期内，
将以家电业为主，稳步拓展相关多无化及高新技术产业，以自己的优质产品
和服务，努力提高人们的工作环境和家居生活素质。
    徐铁锋指出，科龙的多元化发展指的是“相关多元化”，而不是从头做
起，涉足完全陌生的领域。科龙已在制冷行业奠定了较好的基础和地位，但
如果仅以制冷业为主而忽视多元化发展，就显得产业拓展的弹性不够，也很
难充分展示品牌覆盖的效应。只有把相关的视野扩大，才能适应市场竞争，
迎接中国入世后给家电业带来的机遇与挑战。
    按照这一战略定位，科龙集团将发展成为跨行业、跨国的大型控股投资
公司，囊括科龙电器（家电为主）、科龙配件、电子商务、商用制冷、科龙
高新技术等子公司。科龙电器要在原有的制冷家电的基础上，拓展其他家电
产品。科龙配件除满足内部供应需要，同时向外接单，充分利用批量生产管
理能力。电子商务则不但要满足集团自身的发展要求，还要向更广范围的B2
B平台过渡，同时逐步向物流配送销售业务发展。科龙新技术产业集团将以智
能控制行业起步，瞄准“智能家居”的核心技术发展新产业，成为科龙新的经
济增长重点之一。
市场管理在变  营销更为灵活机动 
    纵观一年来的变革，最显著的表现在于加大了对市场的控制力度。过去
，科龙的营销系统长期以来分公司责、权、利模糊不清。今年初，科龙总部
将人、财、物管理权限下放给分公司，赋予销售经理充分的责、权、利，加
强物流、传播、顾客服务部门对整体市场的快速反应，使营销组织紧贴市场
走势，更为灵活机动。
    在营销网络方面，科龙把批发商从320家增加到400家，分销商从3000
家上升到5000家，并与他们签订合作协议，巩固双方关系。除此之外，直
接零售点更是从300家增加到800家，这不仅加快了市场信息的反馈速度，还
加大了市场推广力度。
    与此同时，科龙还加大了对渠道形式的探索，被经济学界一度称之为“
21世纪空调行业全新营销模式”的新区域代理制，在科龙已见成效：在重庆
、成都及南昌市，科龙分别与商家共同投资成立了销售公司，前景看好。其
中，在南昌的江西华宝空调销售公司2000年11月成立后首次就签订了5000万
元华宝空调销售协议，使科龙旗下的华宝空调在当地的销售增幅超过了65%。
设计理念在变  整合产品线拉动营销
    昔日，科龙相对来说更为注重产品质量，以至于被人戏言为“质量过剩
而个性化不足”。组织转型后，科龙确立了以营销为主导的市场发展战略，
根据市场需求确定设计思路。
    2000年第三季度，科龙建立专门的商品企划部门，根据消费者需求和市
场研究报告规划2001年的产品线，以提高产品命中率为前提，把原先拉得过
长的品种数量降低60%，大大减少了入市产品的综合成本。在这样的设计理念
的引导下，中国冰箱市场第一台外观设计上的仿生概念冰箱在科龙诞生。这
款被称为“缤纷小玲珑冰箱”的容声BCD-166W/HC冰箱，一改冰箱过去平直
呆板的直线条，而使用了极富韵律美的流畅曲线，整体上营造出一种饱满大
度、憨态可掬的视觉美。投放市场后供不应求。
    另外，技术的领先也拉动了消费者对科龙产品的购买意向。据执掌科龙
冰箱技术开发部的中国CFC替代专家吴世庆介绍，科龙目前已掌握了十项重大
冰箱创新技术，其中，超级节能、自动开门、温度自动感应、养鲜魔宝、四档
变温软冷冻五项技术处于世界领先水平。
成本控制在变 高新技术带来更大利润
    业内人士分析预测，随着家电市场竞争更趋惨烈，今年空调、冰箱价格
继续下跌造成利润空间减小。在这方面，科龙的对策是全面降低生产及营销
成本，寻求新的较大利润空间。
    在控制生产成本方面，科龙主要通过电子商务开展网上采购，通过公开
招标选购原材料和配件供应商，缩短生产周期，计划全年把冰箱成本下降5%
，空调成本下降8%，配件成本下降10%。传统的采购方式同B2B相比，最主要
的“劣势”是效率慢、采购成本大，控制难度相对较大、不规范及不透明。2
000年，科龙确定凡有条件网上采购的核心采购业务将分期分批转移到电子采
购平台上交易，并宣布通过B2B方式的年采购额不会少于30亿人民币（科龙的
年采购额为近50亿人民币）。截止到今年三月中旬，科龙已通过电子商务平台
签订采购合同总计2.1亿元，实现网上订单交易额6000万元。
    除控制成本外，科龙还积极寻求新的利润空间，拓展新产业和新领域。为
了确定新的核心产业，科龙集团与中科院自动化所、美国亚利桑那大学工程系
去年组建了“中美科龙智能控制联合研发中心”，由该中心研制开发的“现代
家居信息服务及智能集散控制系统”通过专家鉴定后，已由科龙新近成立的高
新技术产业公司——华傲电子公司将其投入与现有产品的嫁接之中。今年6月，
较为系统的智能化家电和网络家电等多项研究成果将推向市场。
销售方向在变  内售外销双管齐下
    多年来以内销为主、外销为辅的科龙集团，自徐铁峰上任后，加强了海外
销售力度。2000年将原海外业务部更名为“国际营销部”，按国际业务要求配
备人员，并在海外重点市场建立营销办事处。
    在今年的德国科隆家电展上，开幕第一天科龙的海外订单就超过了千万美
元。在4月26日闭幕的第89届广交会上，科龙也收获颇丰，签订的出口合同总
额达到6000万美元，是上届的两倍多。据统计，今年一季度，科龙国际营销出
口创汇同比增长170%。
    另外，科龙投资两亿元组建的股份制科龙小家电公司，成立后陆续推出燃
气灶、吸油烟机、电饭煲、电磁灶、电热水器、电风扇等产品。据介绍，科龙
各款小家电目前已有100多个型号，产品上市四个月销量就达16万台。
万变迎来一变：科龙重振雄风
    变则通。进入2001年，卸掉包袱、轻装上阵的科龙集团战略调整和改革的
效果已逐渐显现。去年12月22日预亏公告时，徐铁峰曾向记者预言：重振雄风
待来年。盘点今年第一季度，这一承诺已悄然应验。
    据统计，科龙今年初推出的39款包含十项国内领先技术的冰箱新品一上市
，即获得热烈反应，一季度冰箱内、外销量近45万台，相当于二线冰箱品牌全
年的销量，比科龙去年同期增长的16%，综合成本下降了14%；空调内、外销量
达23.6万台，比去年同期增长93%，综合成本下降了12%；小家电开局顺利；国
际营销出口创汇比去年同期增长170%，总体实现了盈利。■