在去黄石东贝集团采访董事长杨百昌之前，见到中国家电协会副
秘书长王雷，和她说起采访的事情，也想向她了解一些有关东贝的情
况。王雷一听要采访杨百昌，就说：“哦，杨百昌呀，那可是个值得
一写的人物，黄石东贝这些年在他的领导下起色真不小呢……”
    想进一步了解杨百昌的渴望变得更加迫切。
（一）
    采访时间是早就定好的。下了火车直接赶到厂里的时候，负责接
待的同志一见面却说：“真对不起，今天得抓紧点时间，明天杨总又
要去省里开会了。”看来计划总也赶不上变化。我们立时进入了采访
状态，随身行李扔在办公室，拿出采访机、照相机、采访本直奔会议
室。
    杨百昌身材高大，握手坚定有力，神态自若，他给我们最直接的
印象就是：有气魄。
    我们了解到杨百昌去德国科隆参展回来不久，就开门见山地问他
：“您这次去德国科隆参加了家电展之后，有什么收获吗？”
    他眉头微蹙片刻，回答说：“坦白地讲，在科隆我们接触的客户
比较多，但真正谈成的并没有，我想这会是个很长的过程，也会受到
一些条件上的限制。国外客户对质量要求高，产品必须通过多个认证
，对我们来说，难度在于实验认证过程长，虽然在价格上我们有优势
，但由于关税高，也会影响到我们的竞争力。”
    “东贝会给国外品牌做贴牌生产吗？”我们问。
    “不会，东贝想以低价位打进国际市场，一定要先让国外厂家认
识东贝的产品，我知道国内有冰箱压缩机厂做贴牌生产的，并不赚钱
。”
    “面对这样的挑战，具体到东贝，您认为最该做的是什么？”我
们接着问他。
    “拓领域、上台阶”他不加思索地说，“我给东贝总结了四条：
打基础、建平台、拓领域、上台阶。打基础、建平台的步骤已基本完
成，现在的主要任务是拓领域、上台阶。”
    在和杨百昌短平快的对答之间，你能感觉到他的自信、果敢。
    “有一本书，叫《世界上最伟大的推销员》，听说您曾经是东贝
最优秀的推销员。”听我这么一说，杨百昌笑了，笑得很开心，也很
自豪。
    他说：“那是义不容辞。1993年冬天，为了把东贝的压缩机推到
中原市场，我们几个人每人背着20多斤的压缩机，去新飞冰箱厂。买
不到硬座票，一直站到新乡，到了那儿，人家又不见，我就等，反正
铁了心了，不能白来一趟，最后新飞的老总被感动了，决定试用我们
的压缩机。从那儿以后，东贝的压缩机一步一步走进了海尔、澳柯玛
、中意、科龙等十大名牌厂家的大门。”
    “您认为是您的真诚打动了他们吗？”
    “真诚是一部分，更重要的是精神。万事开头难，我们要让客户
了解我们的产品，也要让他们看到我们东贝人的精神，这种精神能够
使我们获得最后的成功！”杨百昌脸上的表情变得严肃起来。
    “北京恩布拉科雪花压缩机有限公司2000年产销量达1334.625
万台，连续3年居国内同行第一；上海扎努西2000年度，实现83.5万
台压缩机销售，累计销售量达108万台。据我们了解， 2000年东贝压
缩机销量达到91.7万台，面对对手，东贝2001年的目标是多少？”我
们很想知道东贝今年的打算。
    杨百昌说：“东贝和国外的品牌不同，像恩布拉科、扎努西、松
下等品牌都有良好的背景，他们技术领先，管理先进，但成本较高。
而东贝是完全靠自己，我们今年的目标是120万台，从目前的生产状
况来看，形势很好，4月份生产了14.5万台，现在是零库存。我们会
根据市场情况来填平补齐，商用压缩机将是我们新的增长点。”
（二）
    把杨百昌为东贝总结的四条逐一展开，就不难看出杨百昌伴着东
贝走过的艰辛路。
    1993年，对于身为一厂之长的杨百昌来说是不平凡的一年。在此
之前的东贝，经营惨淡。东贝公司制冷压缩机项目1986年立项，1988
年开始引进设备，原计划1990年建成投产。由于内配资金不到位，外
方在关键时候不予配合，工程进展十分缓慢，直至1992年才正式投产
，当时全部贷款是3亿元，自有资金只有1000万元。在资不抵债的情
况下，生产了3万台压缩机，销售2万台，回款147万元。
    1993年企业改组，东贝分为压缩机厂和制冷设备厂两部分，杨百
昌任压缩机厂厂长。1993年产量上升到8万多台，销售了9万台。对于
家电制冷行业来说，8万台是微不足道的，而对于处在起步之中的东贝
来说，却有着非同一般的意义。因为它点燃了东贝人心中的希望。也正
是从那个时候起，杨百昌更坚定了挑战冰箱压缩机行业的信心与勇气。
    杨百昌开始实施目标市场重点由冷柜向冰箱进而到著名冰箱企业
的转变。主攻点选择在西安黄河。恰巧该厂分管冰箱分公司的老总到
湖北调查市场，东贝人热情相迎，正当提笔签合同时，老总似乎想起
了什么，他打电话回去询问东贝压缩机试验情况，却听到了“不合格
”的答复。东贝人不相信这是真的，打包票般地请对方到现场封样带
回去试验，杨百昌则亲自上门观看试验，很快发现问题并不在产品本
身，经过几番周折，厂方技术人员终于在试验单上签了“全部合格”
四个字。
    抢滩黄河对于东贝开拓全国冰箱市场的意义非常重大，带动了整
个销售工作，迅速形成了黄河、中意、新飞三个辐射圈。销量连年大
幅增长，1994年26万台，1995年52万台，企业获得迅猛发展。
    市里看到东贝虽然有一定的亏损，但市场前景比较好，因此决定
将轻工铸造厂划给东贝，成立黄石东贝集团公司。1995年，杨百昌当
选集团公司董事长、总经理，他感到压力更大了，因为1995年底，无
氟冰箱在新飞面世。到1996年，东贝压缩机销量明显下降，技改工作
迫在眉睫。
    杨百昌犯了难，东贝缺钱，但技改不能再拖，不改只有死路一条
。经过深思熟虑，杨百昌决定按照投资省、见效快的原则实施“双加
”工程（双加：加快技术改造步伐，加大产品开发力度），通过“点
菜吃饭”、“量体裁衣”的办法对原有生产线进行技术改造，用引进
项目1/10的投资，建成了原项目1/2的生产能力，使企业技术装备水
平有了新的提高。同时，为了与国际无氟冰箱的发展趋势同步，东贝
进一步完善试验、检测设备，增强自主开发能力，先后开发生产了小
规格压缩机、高效节能压缩机和R600a系列无氟压缩机等24个压缩机
新品种。这些举措增强了东贝的市场应变和竞争能力。
    作为东贝的领头人，杨百昌有一种挑战传统，超越常规的勇气。
过去企业搞项目，要流动资金，全靠银行贷款，成本非常高，不堪重
负。到头来，项目建了，利息还了，设备旧了，企业空了。要打破这
一怪圈，必须面向资本市场，另辟融资渠道。
    1996年底，杨百昌开始筹备东贝上市工作。俗话说“谋事在人，
成事在天”，对于杨百昌来说，“成事更在人”。要想成事就不能等
，不能靠，只有自己去争取，他横下一条心，东贝一定要上市！因为
这关系到东贝今后的发展，意义非同一般。
    为了上市，1997年7月11日，杨百昌亲自到北京送材料，以后的
数月，他干脆长驻北京。杨百昌和随行人员根据要求，用带来的笔记
本电脑随时修改各种需要提交的材料和文件，在相关部门之间，他不
知跑了多少个来回。
    东贝上市一波三折，风险与机遇并存，很多事情如果按常规去思
考、处理，往往会错失良机。在做了大量工作之后，运作东贝上市一
事在1998年6月终于有了眉目，7家申报的企业中东贝排在倒数第二。
    1999年3月，东贝电器股份有限公司成立，同年7月东贝在上海证
交所成功发行B股，募集资金2200万美元，为100万台无氟压缩机改造
项目提供了资金保证。上市公司的融资功能，优化了东贝的资本结构
，变举债经营为融资发展，使企业投资主体更加社会化、大众化、多
元化，这正是杨百昌的目的。
    B股上市，虽然拓宽了融资渠道，但并不能减轻东贝的包袱。东
贝想要发展，必须卸掉包袱，轻装上阵。恰好这时，国家为搞活国有
大中型企业，实现3年脱困目标，提出了债转股政策。
    债转股政策对东贝来说，无疑是又一次难得的机遇，杨百昌雷厉
风行、凡事不坐等的风格再次成就了东贝。
    1999年7月15日，东贝申请企业债转股，考察组认为东贝不符合
申报条件，杨百昌随即亲自到北京找考察团汇报东贝的实际情况和企
业发展所面临的困难。东贝集团列入第一批债转股推荐企业名单，并
于2000年5月20日与东方、信达、华融三家资产管理公司共同签署了
债转股协议，成为湖北省首批债转股企业，使集团公司资产负债率下
降至49%，极大地改善了企业的资产状况，每年可减少财务费用2000
多万元。
    杨百昌观念新，悟性好。他不仅看到了眼前，想的最多的还是东
贝的未来。目前，压缩机行业的竞争已趋向白热化。三年前，每台售
价400多元，现在仅为200多元，利润空间很小。加上外国制造厂商纷
纷进入中国市场，中国入世在即，竞争将是国际性的，因此，必须扩
大眼界，未雨绸缪。
    杨百昌以市场经济的观念来审视和处理企业管理和生产经营问题
。在市场竞争中，去掉了“小富即安”的东贝敢于参与国内国际市场
的竞争，把企业办到国外去，赚外国人的钱。在利益分配上，打破了
各种形式的“大锅饭”，鼓励资本、技术等生产要素参与分配，真正
做到收入靠贡献。在产权支配上，敢于冲破越纯越全越好的观念，敢
于参股不控股，善于通过产权交易市场，实现低成本扩张和跳跃式发
展。
（三）
    有人说，中国企业家在两方面有所欠缺:第一是创新力，第二是
道德力。东贝人对杨百昌的评论恰恰推翻了这种论调。
    主管技术的副总经理方泽云对杨百昌的评价是：“累”。不光杨
百昌自己累，和他一起工作的人都觉得累，因为和他工作随时随处都
能感到压力。
    1997年杨百昌带领大家跑市场，从武汉到新乡到兰州再到北京…
…一路下来，他累的腰病复发，但事情没有办完，他不能回家。等一
回到家，就住进了医院，大夫责问他：“为什么这么晚才来看？你的
腰再不及时治疗，你就有可能成残废！”杨百昌在医院一住就是3个
多月。
    在德国科隆家电展，一位随东贝展团的私人企业家说：“我真
佩服你们东贝人，那真是敬业，别人都撤展了，就你们一直坚持到
最后”。科隆展后，杨百昌又到了埃及，晚上别人都去领略异国风
情了，他满脑子转的还是工作，和同事一起在当地搞市场调研，了
解压缩机的市场行情。一同出国的人回来都说：“和杨总出差真累！”
    方泽云说，杨百昌在用人上很有一套，在经营中善于用活中高
层管理人员，鼓励创新，放手让他们搞好工作。1997年，由于技术
上的问题，给公司带来了不小的损失，为此，方泽云的心情沉重，
情绪低落。为了减轻他的压力，杨百昌通过多方面给他做工作，并
且鼓励他：“产品开发允许失败，但不允许不去创新！”杨百昌鼓
励创新的态度深深影响着研发人员，东贝每年新产品的销售额占全
年总额的40%左右。
    杨百昌在东贝推行人本战略，他说要做到“三个留人”，即事
业留人、感情留人、待遇留人，给人才教育培训和深造的机会，给
有真才实学又为东贝做出了贡献的人员以激励。全面落实干部能上
能下、员工能进能出、收入能多能少和岗位靠竞争、干部靠业绩、
收入靠贡献的“三能”、“三靠”机制。
    东贝电器股份有限公司总经理石中坚从1994年开始和杨百昌共
事，他说杨百昌的经营理念中有五个受益：用户受益、股东受益、
配套厂受益、员工受益、社区受益。
    石中坚说“一丝不苟”抓管理、抓质量在杨百昌这里要改成“
一微不苟” 。
    有一次，新飞厂用的压缩机出现了问题，杨百昌亲自带人驱车
10多个小时赶到新飞，和厂里的技术人员研究故障，找症结。杨百
昌对石中坚说：不怕犯错误，只怕认识不到错误，不改正错误。
    1993年，加工车间的主任因为出了质量事故，杨百昌坚决免了
他的职。1995年一年，因产品质量问题，东贝集团共有3名副总经理
以上干部、10名中层管理干部和122名职工受到不同程度的经济和行
政处罚。
    严格的管理使东贝先后通过ISO9000质量体系认证和CE认证，2
000年又贯彻“大质量体系”，由原先20个质量控制要素增加到30个
质量控制要素，进一步扩大质量控制和管理的覆盖面。在成本管理方
面，深入开展内部挖潜降耗，一方面实行比质比价招标采购，降低采
购成本；另一方面，推行目标成本，进行物耗和费用考核，5年累计
降低成本6000万元，增强了产品的市场竞争力。
    东贝办公室主任殷正奇说，杨百昌不仅是一个富有远见的企业
家，而且是一个很有德行的企业家。企业家可以花钱去买到所有他需
要的东西，但有一样他是买不到的，那就是道德和信誉。道德力是无
形的，但它影响甚至决定企业的诸多方面。杨百昌的威信是在工作中
建立起来的。在东贝人心里，他是个让人服气的榜样。
    生活中的杨百昌，是一个孝顺的儿子，一个不称职的丈夫，一位
严厉的父亲，一个重感情的平常人。杨百昌的父亲久病在床，为了便
于照顾，他把老人接到住房并不宽余的家里，擦洗侍弄亲力亲为；妻
子是医务工作者，平时爱好文艺，杨百昌也有一副好嗓子，夫唱妇随
本是理所当然，但妻子在日历上做过记号，一年365天，有285天杨百
昌都在外面忙工作；女儿上中专，杨百昌没有为她的将来做过一点“
精打细算”，甚至刮风下雨也没有动用过厂里的车去接送她上学。但
是杨百昌为了厂职工子女的毕业安置，亲自求熟人托关系；东贝职工
的子女得了白血病，杨百昌带头捐款，为孩子募集救命的治疗费；杨
百昌更是一个生活简单的人，一块五的面条就是一顿午餐，喜欢鼓捣
无线电，闲来爱看《东周列国传》……
    和杨百昌一同工作的同事这样形容他：“聪明”、“有悟性”、
“有胆识”。一个企业搞得好坏首先决定于企业家的作用，一个企业
家利益与企业利益紧密相关的机制。这样的企业家就能为企业竭尽全
力，就能站在更高的角度挖掘企业潜力;就能既压成本，又提质量;就
能既增利润，又保资产;就能既抓眼前，又顾长远。
    杨百昌是一个将“火候”、“手法”、“悟性”、“灵感”、“
微妙”的技术和知识融为一体的企业家，他让我想起在《南风窗》上
读过的一篇文章《快速流动的水永不会结冰》，杨百昌正是这快速流
动的水，不固守，不拘泥，带着朝气勇往直前。■