远看三联（以下均指三联家电总公司），她像团迷雾，外界少有对其系统的全
面的报道，被众多媒体揪住不放的只是其能否向股市上一支烂股注资以便借壳上市
。随着郑百文一案的跌宕起伏，三联集团的实力被层层剖析。更出乎人们意料的是
，三联仅凭山东一省之势力范围，便使自己的销售额在2000年里夺了国内家电专业
连锁之冠。
走近三联，才发现她的低调不仅仅是在面对媒体的问题上，甚至在企业的战略发展
策略上，她也走得小心翼翼：虽然三联正计划在其他省市建立连锁店或维修中心，
但对外仍然三缄其口，引起众多媒体纷纷猜测。对于企业的扩张，总裁张继升的理
论是：“企业的辐射力与距离成反比。”他认为，中国到目前为止还没有出现一家
可以到处都完全复制自己的企业。
是什么使三联不显山不露水地成为家电流通领域里的一方霸主？随着采访的深入，
三联的“杀手锏”逐渐显露出来……
新“农村包围城市”
买家电找村长！
纵观中国家电流通领域，北京的国美、国通，上海的永乐，深圳的顺电，广东的东
泽等，无一不是一方连锁枭雄，但是却没有一家企业如三联一般重视农村市场的开
拓——三联对农村市场的渗透已经到了以村为单位的地步。记者了解到，三联在农
村的基层组织村委会中找到了最合适的“代言人”——村长。三联花了大量的精力
与各村建立联系，由村长负责，村里有谁家想添置电器，只要告诉村长，村长就会
联系三联，不多时家电就由三联的专用送货车送到了村民的家门口。“跑得了和尚
跑不了庙”，有村长在还怕什么？如此一来，不仅质量放心，售后服务当然就更加
有了保证。这一招成了农村消费者的“死穴”，“买家电找村长”一度成了山东乡
亲的口号。
就这样，从1992年至今，三联织就了遍步山东全省的连锁脉络，连锁店80多间，另
外还有散布在山东境内的家电连锁维修站110多个。这些脉络像老树的根系，牢牢
抓住了这方土地上的男女老少，成了他们选购家电的主要渠道，可以说三联已经成
为我国农村家电市场份额占有率最高的商家。根据三联家电总公司经营支持部的资
料，三联在农村市场的销售额已经占到市场销售总额的20%以上。
谁说网上零售不好做
老歌新唱　融入网络时代
三联是靠电器起家的，经营电器可以说是她的老本行，虽然有众多传闻三联要放弃
传统家电经营，但从目前形势看，三联对于家电依然情深意重，并且还在传统的店
面销售方式之外，涉足了网上零售。
在网络泡沫被一个一个捅破之后三联依然涉足电子商务，显然是有备而来。根据三
联的分析，截止到2001年1月，我国上网计算机892万台，上网用户2250万人，其中
25岁以下占56%，25岁-40岁占34%，上网目的是获取信息的占69%，休闭娱乐的占5
1%，网上购物的仅占0.86%，而且购物群体的消费能力也有所欠缺，所以大规模发
展网上零售的条件还不充分具备。但顾客不能到了未来才开始争取，企业自身对电
子商务的认识也不能等用的时候再开始灌输，现上轿现扎耳朵眼的事三联不干。于
是，三联在典型连锁经营模式基础上推出网上商城SHOP365，使网上虚拟经营物化
扎根。SHOP365是全国第一个真正实现全程网上购物、即时完成支付的电子商务系
统，它顺利解决了网上消费四大瓶颈：
安全性：取得全国第二个区域安全认证。
现金流：与中国银行山东分行合作，解决网上支付。
信息流：搭借百灵信息平台，实现信息高速传递。
物流：扎根连锁网络，实现商品流通的联动、互通。
尽管这部分收入远远不及三联的主营收入，却有着一个良好的根基——2000年全年
网上零售额突破3000多万元。2001年1月三联家电又开设了SHOP365网络店，将传统
店面经营和网上经营有机地结合在了一起。短短几个月的营运证明网络店收到了良
好的经济效益和社会效益，同时为电子商务和传统商务的结合提供了一个良好的示
范。
从改变经营方式到理顺管理机制
几次调整　为跳资本龙门？
近两年，国内商业企业的迅速崛起格外引人注意。家电流通业中很快被专业连锁抢
了最大风头，有的靠吞吐量与厂家平起平坐，有的凭实力下订单颐指气使，三联更
是一露面便挟上亿人民币欲跳中国资本市场“龙门”。然而，即使费劲跳上“龙门
”也不一定就能长生不老。事实上，在无限风光之后，没有现代企业制度的高度科
学性管理做保证，最终导致企业功败垂成的例子比比皆是。
学术界有种说法，虽然我们的连锁业态网络优势已经十分明显，但还是禁不起国外
商业的冲击，面对入世后的市场，我们很有可能会输在企业管理和营销方法上。因
此，要生存，就要适应市场“游戏规则”。
1985年，全国百货一片红，在百货商店“大而全”、“小而全”盛行且又赚钱的时
候，三联家电的决策者却选择了当时不为人所理解的家电专营经营模式。但这使三
联家电顺利实现了经营品种的迅速扩张，以其家电专营、品种齐全的优势在商潮中
站稳了脚跟。1992年，三联家电在专营基础上开始实施连锁经营战略，构架连锁体
系，创造了中国家电专业+连锁经营的业态模式。1997年，以直营连锁为利刃，以
三联商誉为依托，以“双百工程”（即在全省建立100家连锁维修部，100家连锁店
）拉开了特许连锁大发展的序幕，开始了商誉、资本的积累及规模的扩张。但是，
要想在资本市场中游戏，仅仅凭借一年全国最高销售额是不行的，更需要的是企业
发展的不绝动力。这个动力是以先进的管理体系和完善的组织机构为表现的，蕴藏
着企业发展的巨大潜力。
企业规模的不断扩大和市场竞争的日趋激烈，都对三联总部的管理提出了越来越高
的要求。三联放慢了扩张的步伐，更加挑剔地审视自己的管理，并围绕着“创新、
制度、协作、监督”四要素，对总部进行了彻底的变革。遵循组织机构扁平化的原
则，三联家电总公司对连锁店实行条条归口管理，采用三部三中心的组织结构，即
管理支持部、经营支持部、IT支持部、财务中心、采购中心、物流中心，使自上而
下、自下而上的信息渠道更畅通、效率更高。一方面保证了信息在自上而下的传递
中损耗降到最低，得到更好的贯彻；另一方面使来自顾客以及服务一线员工的意见
更易于传递到决策层，保证了以最快的速度反馈顾客意见，减少了管理的环节和漏
洞。
事实上，在企业组织机构扁平化的同时，三联家电总公司还推动了虚拟组织的发展
，极大地提高了家电总公司组织机构的合理性、适应性与科学性，促进了家电总公
司管理工作的发展与创新。合同评审委员会、付款审核委员会、经营管理委员会、
广告宣传管理委员会等的成立和运作，也极大提高了集体决策水平、质量与效率，
解决了专业化部门所无法解决的诸多问题。实践证明，虚拟组织的设立是解决企业
集团化发展所遇到的诸多管理问题的良好途径。
随着组织机构的稳定，三联家电还以ISO9002－94质量保证标准为依据，建立了质
量保证体系，并于2000年6月，国际标准化组织颁布了“ISO9000－2000（DIS）”
（9000认证2000版）标准后积极组织标准转换工作，按2000版标准构建了全新的质
量体系， 2000年12月顺利通过中国方圆认证委员会的严格审核，成为全国第一家
通过ISO9002——2000认证的企业，使三联商业16年来的质量管理经验得到了全面
总结与提升，使连锁管理走向专业化、规范化、标准化，成为山东省服务业标准同
国际标准接轨的重要标志。
毫无疑问，理顺企业内部管理系统赚取利润对任何一家公司都是至关重要的。为实
现资源利润化的目标，三联家电导入了核心业务管理和应用系统——企业资源计划
系统（即ERP系统），并于2001年4月1日正式上线启用。它的成功运行实现了三联
内部物流、资金流、信息流的高度统一和数据共享，重组并理顺业务流程，从而降
低成本，提高效率，并在四方面提升企业的核心竞争优势：一是建立三联快速的市
场响应体系，优化内部供应链的管理；二是实现成本精细化管理，使企业做到同行
业领先；三是实现财务与业务一体化；四是实现单品毛利、单品成本管理，提高盈
利能力。ERP系统的成功运行为三联实现电子商务化提供了必要的技术手段，同时
为WEB网站的建设搭建了强大的后台支持。
有业内人士评价三联家电的连锁经营模式以及其内部管理系统的改革，其意义早已
超出了三联发展的自身，对我国经济的转型及流通领域的改革都具有极大的启发。
但也有人称，这一切动作只是与三联积极备战郑百文案有关。不论谁是谁非，三联
在家电经营上的成功是值得我们研究的，三联的一些做法也是值得其他企业借鉴的
。■
背景资料
始建于1985年的三联家电总公司，是我国最早尝试走专业化连锁经营的企业。目前
，已经建立了全国最大的家电销售网络、家电维修网络和家电信息网络，拥有遍布
山东各地的80多家连锁店和110多家连锁维修站，并建有国内规模最大、技术等级
最高的家电维修中心。自1992年来，三联家电销售收入连续9年稳居山东省商界第
一，2000年实现销售收入53.1亿元，位居全国家电专营店第一名，彩电、空调、电
冰箱、洗衣机、家用电脑等19大类家电商品全国销售第一名。
 (.E205B04001.)