由原执行副总裁卢锦文出走而引发的飞歌事件在一个多月以前都已被媒体炒“
烂”了，似乎没有多少悬念。
不过，记者注意到，所有的报道，都是记者们在调查在议论在判断，劳方也只有少
量篇幅的澄清和叙述,资方一直保持沉默。尤其是那个有着许多争议的资方老板香
港力胜国际董事长郑维奇居然没有一点声音。但是，直至今日，业内人士见面谈论
的话题中，飞歌的人，飞歌的事依然是个少不了的题目，但这其中不可避免地有着
深深的媒体影响的痕迹。
飞歌究竟怎么了？卢锦文对飞歌的影响有多大？郑维奇在卢锦文事件中扮演了什么
样的角色？飞歌现在怎么样了？这一系列的问题让我们觉得有必要去一趟合肥。
旺季被迫限产改革
行前，我们收集了许多以往媒体对飞歌的报道。在一些媒体笔下，卢锦文的不辞而
别已让飞歌陷入了困境；资金非常紧张，不得不以空调作抵押；无法正常生产，以
致于不能按合同向经销商供货......
我们并不意外地发现，处在空调销售旺季的合肥飞歌，开工并不饱满，而且大部分
是在满足出口。对此，飞歌方面的解释是，这主要是飞歌为调控营销渠道和全面整
顿产品价格及性能比自发控制供货的结果。让我们感到意外的是，飞歌整个公司的
工作重点显然已经改变。记者被告之，从7月10日开始，一项涉及全公司各个方面
的改革已经正式开始。这个改革首先涉及到的是人事构架的大变动以及营销体系的
全面调整，目的是围绕着“中国”来框架企业和建立市场策略，以适应新的市场，
重建企业新职能。
据介绍，合肥飞歌改革的大体框架是，在董事会领导下的职能部门负责制，以研发
、生产、销售、市场为主的经营型企业构架。企业从单一的产品竞争，逐渐向以市
场为导向的多元化品牌竞争方向发展。各职能部门都围绕市场组织工作和发挥作用
，整个企业工作效益更高、目标更明确。
据了解，这是合肥飞歌建厂以来最为集中的一次大调整。飞歌原有的组织架构和人
事结构及工作程序会与以前大不相同，目的是为了提高工作效率。7位副总经理（
总监）一级的干部中，有4位将被调换，很快就会有一批新的人才加盟飞歌。目前
，高层人事变动已经完成，人员将涉及到营销、财务、科研等各个部门，一些新的
高层主管将陆续到位。
营销模式的改革首当其冲。飞歌将完善过去以总代理制为主的营销模式，更重视零
售终端的建设，注重品牌效益。
虽然飞歌有关人士说，公司的调整尤其是人事方面的调整从去年就开始计划了，一
些改革也从今年2月份就开始了，但以往的力度显然没有那么大。在销售旺季时在
全公司做力度那么大的调整，而且不惜限产控制供货营销渠道，影响今年夏天的空
调销售，飞歌的决心不可谓不大。
据飞歌方面的介绍，卢锦文临走时合肥飞歌已经出现了管理失控的局面，他对自己
的老关系（包括经销商和供应商）的“关照”又直接导致了飞歌的一度资金严重紧
张的状况。但在记者面前，郑维奇强调是自己的责任。他说，卢锦文的错就是郑维
奇的错，至少错在官阶高的责任上。
在近来长虹倪润峰的反思之声还萦绕于耳的时候，我们又听到郑维奇痛定思痛的反
思。
郑维奇说，合肥飞歌出现现在这样的局面，董事局要求他做出解释，他必须承担责
任。某一个人对公司产生这么大的负面影响，公司肯定不可能没责任。现在看来，
这件事对飞歌来说未必是坏事，暴露了公司营销模式以及管理等方面存在的许多问
题，促使我们立即解决，以确保公司今后的长远和健康稳定的发展。一旦改革成功
，反倒是一件大好事。
在销售旺季进行内部调整和改革，飞歌将受到的损失是显而易见的。据初步估算，
这意味着合肥飞歌今年夏天将损失至少4亿元的销售额，但郑维奇认为值得，利大
于弊。合肥飞歌到了非改不可的时候了。不过，据介绍，合肥飞歌将随后通过扩大
出口来弥补国内市场的损失，同时通过陆续到位的近30名精英人士的加盟，可望在
下半年的冲刺中完成全年的生产经营计划。
让郑维奇欣慰的是，在合肥飞歌面临着严峻考验的时候，这种伤筋动骨的大范围的
改革调整得到了员工们的普遍支持，绝大多数中层以上干部都留在了公司，全公司
上上下下前所未有的团结和士气高涨。郑维奇说，将用两个月的时间进行改革，1
0月份大家会看到一个全新的飞歌。
痛定思痛总结教训
郑维奇始终相信，合肥飞歌将来一定会成为年销售额500亿元的企业，飞歌会成为
中国家电业中最好的品牌之一。让他痛心疾首的是，飞歌走了弯路。
5年前，在郑维奇的努力下，飞歌落户中国。1996年6月，香港力胜国际、美国飞歌
国际以及合肥天鹅共同投资兴建了飞歌空调（合肥）实业有限公司，其中郑维奇拥
有的香港力胜国际占有高达91%的股份。这是美国飞歌在亚洲惟一的分体式空调器
生产基地。
没有人怀疑3年来卢锦文对飞歌的贡献。合肥飞歌从建厂初期年产销量8万台增加到
目前的60万台，卢锦文功不可没。这个原华宝空调负责人充分利用了他在华宝原有
老客户为合肥飞歌铺就了全国销售网络，为其打开了国内市场的销售局面。但同时
，也造就了合肥飞歌依靠“关系”而成长的销售管理体系。
不幸的是，卢锦文在拓展新“关系”方面不尽如人意，合肥飞歌的销售基本上是控
制在几个旧“关系”大户的手中。随着空调市场竞争越来越激烈，这种销售模式开
始出现问题。据飞歌介绍，后来越做面越窄，还出现了严重窜货问题，每窜一次货
，价格就降一到二个点。窜货的结果，使飞歌空调的价格迅速下降，企业效益下滑
，品牌形象也受到严重影响。当初飞歌空调刚上市的时候，价格与松下、三菱重工
等相当，而现在1匹分体空调1台就比松下便宜1050元人民币。这种状况逐渐引起合
肥飞歌董事局的不满。董事局要求卢锦文加强销售管理，控制窜货，扎扎实实做好
网络。
公司在用人方面存在问题。这是郑自己得出的结论。公司内部很早就有人反映，有
很多议论，但郑直到事态严重的时候都未能采取果断措施来解决。对此，郑维奇自
责地说：“我不是地道的企业家，我的管理中，人本观念太浓，长期奉持‘宁可人
负我，我绝不负人’的为人之道。”记者在整个采访过程中明确地感到二点：一是
时至今日，郑维奇仍坚持在许多方面给予卢锦文正面的肯定；二是处处表露出对卢
锦文的留情面和包容心。
品牌质量支撑希望
卢锦文事件对合肥飞歌的影响肯定是巨大的。但记者发现，无论是郑维奇还是合肥
飞歌的员工不但没有对飞歌失去信心，反而有着前所未有的勇气和傲气。大家共同
的看法是，通过这次事件一定会将坏事变成好事，促使企业正视并解决公司过去存
在的问题，轻装上阵，以便更好地迎接市场的挑战。用一些媒体的说法，这是合肥
飞歌“真正做飞歌而不是做‘华宝第二’的机会。”
郑维奇和合肥飞歌员工们的自信并非没有道理。
他们的自信首先源于飞歌这个品牌。据记者了解，飞歌品牌（PHILCO）诞生于美国
宾西法尼亚州，至今跨越了三个世纪，具有109年历史。这个历史悠久的品牌在欧
、美享有极高声誉，产品定位是高品质、中档价位。国内某著名空调压缩机厂总经
理在和记者谈及合肥飞歌时，首先肯定的也是这个品牌。
这肯定对合肥飞歌重建营销渠道以及产品出口有很大帮助。事实上，今年以来，支
撑合肥飞歌渡过难关的还是靠其出口业务。卢锦文负责的中销公司只负责合肥飞歌
的国内市场，因此，对其出口业务没有影响。保证出口也是目前合肥飞歌的生产重
点。
飞歌品牌的拥有者美国飞歌已同意合肥飞歌涉足除空调器之外的其他家电产品的经
营。擅长出口贸易的郑维奇已开始采用OEM方式生产冰箱以及一些小家电产品，充
分利用飞歌的品牌效应，在满足出口方面的需要的基础上，逐步进军国内市场。
所有这一切的基础是合肥飞歌一流的生产装备水平以及空调产品的质量。记者了解
到，虽然美国飞歌在合肥飞歌公司中所占的股份比例仅为5%，但根据飞歌这个品牌
产品的国际化标准要求，合肥飞歌的生产装备和产品质量检验标准都是严格按照美
国飞歌全球统一的对品牌的管理标准来做的，以确保每一台飞歌空调符合国际品质
标准。合肥飞歌从美国、日本、德国等发达国家引进“在线检漏测试安装系统”、
“自动插件机”、“生产全程安全性能测试系统”、“全程计算机逐台检测系统”
、“全自动多种气体焊接设备”等世界最先进的设备，企业实现网络化链接，生产
进行电子扫描信息监控，硬件上达到国际一流标准。这些设备决定了飞歌空调用原
材料和配件上只能吃“细粮”。虽然采购优质材料提高了生产成本，但确保了产品
的质量。
虽然合肥飞歌的营销管理和采购管理出现问题，但不能否认，其借鉴美国飞歌百年
成功经验并结合中国国情而形成的“以目标为本”的PDCA（PLAN，DO，CHECK，AC
TION）管理模式对确保飞歌空调的产品质量起到了至关重要的作用。这种管理模式
坚持三个原则：闭环原则、比较分析原则、不断优化原则，强调以人为本，生产现
场实行“5S”管理，生产流程实行“专线跟踪目标法”，始终做到工作“三清”（
日清，周清，月清）。飞歌国际的欧洲总裁约翰松先生来合肥考察时，曾称赞合肥
飞歌的管理“一点也不比世界其他名牌企业逊色”。从1996年至今，合肥飞歌已通
过了ISO9001认证及ISO14001认证以及CCIB、CCEE、CE、GS、EMC、GE、CB等各种产
品认证。
有着国际知名公司为后盾的合肥飞歌依然很重视自身的新产品研发工作。2000年1
月，合肥飞歌研发出中国第一台无氟环保空调；2001年2月，高温空调、加湿空调
，电话空调等产品获得国家专利；2001年5月推出“动力52”科技空调;不久前又研
制成功“一点通”智能空调和因特网空调等。在全心致力于产品内在质量的同时，
合肥飞歌同样重视外观设计的研究，其技术开发部门专门有一个造型设计组，根据
市场要求，每年空调外观设计样稿就达数万份。
“这样好的品牌，这样好的设备、这样好的产品质量，却发生了那些不该发生的事
情。”郑维奇心痛不已。合肥飞歌的上市计划也因此而延迟了。但他相信在这样一
个好的基础上，在全体员工的共同努力下，通过全方面的人员、机构设置、管理等
等的改革和调整，合肥飞歌一定会重新“飞”起来。
对商人出身的郑维奇来说，此次真的体会到做实业与做商业太不一样了。做商业有
几个精英分子和几个大客群就能脱贫；做实业靠的是一支优秀团队，坚实的销售网
络，过硬的产品质量；做商业很多可依靠临场的发挥；做实业，更多是依靠长期的
，有为的部署；
在眼下其他空调企业收获的季节，合肥飞歌却因自身的原因与销售收获无缘。连郑
维奇也与其他爱惜飞歌的商家及有关人士一样地承认，飞歌不是输在竞争上。不过
，正视问题并开始深刻反思和大力改革的合肥飞歌却让人看到了再次崛起的希望。
我们期待着看到一个全新的合肥飞歌。■ (.E205B04001.)