从“三减三增”看黄石东贝电器股份有限公司的管理体系
截止2001年6月，黄石东贝制冷压缩机产销量分别比去年同期增长47.4%和52.2%，
产品的采购价格下降了7.84%。这是在实行了“三减三增”后，黄石东贝电器股份
有限公司制冷压缩机创造的新纪录。
人员减少了，产量增加了；成本减少了，效益增加了；废品减少了，质量提高了—
—“三减三增”的实现，正是黄石东贝新纪录诞生的保证。
黄石东贝电器股份有限公司总经理石中坚深有感触地告诉记者，公司近几年不断探
索“管理中的学问”，通过“里外”两手抓，顺利实现了“三减三增”。
“里外”入手  双管齐下
为了抢占市场制高点，黄石东贝电器股份有限公司从“里外”两方面入手。一方面
实施以市场为导向的营销战略，寻求外部突破。公司把市场开拓作为着力点，一改
过去生产出产品再销售的传统推销观念为通过了解市场再确定产品的现代营销观念
，由公司总经理挂帅跑市场。今年上半年，月月销量都创纪录，海尔、科龙等名牌
冰箱厂家每月用量都呈上升趋势，生产出现供不应求的局面。另一方面推行全面质
量管理，寻求内部突破。东贝在ISO9000质量体系的基础上，继续贯彻全面质量管
理，通过管理培训，编制了管理手册和工作手册，将方针目标层层展开，制定了4
2个产品质量考核指标，87个工作质量考核内容和各项费用指标考核，逐步形成人
人身上都有指标，事事都有人来管。
在黄石东贝，管理一直是头等大事。大质量体系的制订过程，也是大家学管理的好
机会。通过近一年的运作，不断完善各项条款和各类指标，使大质量体系逐步形成
，被采访的一位员工说：“黄石的质量手册不能算最好的，但是挺适合我们。”
的确，适合的就是最好的。东贝逐渐形成了由上至下推动和由下至上反馈的良性循
环圈，同时形成了人人参与管理，事事有人管理的格局。目前，黄石东贝的管理由
服从型向学习型转变。据我们了解，有30%的人在通过各种途径自学管理。
在前进中调整改造
适应市场环境是黄石东贝得以生存和发展的秘诀，1999年东贝面临“市场与价格”
两难抉择，当时董事长杨百昌当机立断提出具有前瞻性的重大决定：宁让价格，不
让市场。在这一战略性思想的指导下，公司从产品技术、人员素质、管理体制、组
织结构四个方面朝着市场化方向，一步步调整和改造。
今年上半年黄石东贝的销售品种中新产品占了主要份额，特别是高效无氟压缩机。
这些去年才开发出来的新品，很快得到了市场的认同。有家用户对碳氢压缩机提出
建议，技术部门马上根据要求，改进了阀板和排油管，提高COP值，使产品顺利进
入该用户，并得到好评。正是通过不断的改进再改进，压缩机质量已有了明显地提
高。这点从海尔反馈回来的信息就可以看出：去年，与海尔进行匹配时，手续特别
繁多，一做就是半年；现在，把各项数据指标提供给海尔，手续简便了，上线时间
也缩短了。去年至今，产品综合下线率大大降低。
质量出品牌。东贝压缩机以高下线率、低退货率赢得了用户的信赖，也赢得了市场
。目前东贝的高效压缩机和大规格压缩机在国内处于领先水平。
人员素质是企业成功的根本。石中坚说，如果把企业比做是大海，每个员工就是大
海的源头，只有百川归海，企业才会生生不息。为了让每名员工都能适应市场，并
自觉地付之于行动，公司通过层层培训，过程审核、现场检查等方式，加大考核力
度，做到“严”字当头，全面提高了每名员工的质量意识和成本意识。
人的素质必须在管理中得以体现，东贝提出了“四有”管理，即：有工作就有标准
，有岗位就有责任制，有行为就有检查和考核，有检查考核就有奖惩。他们根据市
场调研制定战略规划，形成了方针目标，通过横向和纵向的展开，将方针目标转化
为可考核的内容，即42个产品质量指标、87个工作质量指标和成本费用指标及对各
部门领导的月度计划任务书完成情况的考核。并将各项指标落实到管理中去，公司
与各部门都签订了《方针目标经济责任书》，对每个目标、每个措施和每个工作项
目进行了承包。各部门又将各项考核指标层层分解，以致于每一个细小的零件都有
它的考核标准。对此，东贝的质管办主任马燕平说，这是为了提高全员参与意识，
今年还将开展“人人参与全公司范围质量改进活动”，进一步发挥源头作用，为东
贝搏击市场积蓄能量。
物流、商流与资金流
企业管理的好坏取决于四要素，即物资周转，供应采购，资金运作，生产组织。多
年来，黄石东贝的物流管理一直遵循12字方针：按规定收，按制度管，按计划发。
今年在坚持12字方针的基础上，又根据目前采购件多、变化大和更新快的特点，规
定了“在库物流储备量”低于或高于储备量时，就及时给相关部门发出警示。今年
2月份，因产量急剧上升，化工原料、焊粉和铜管出现短缺，物管员当即就向供应
部进行了反映，供应部迅速组织采购，较好地保证了车间生产。通过推进在库物料
储备量控制方法，既消除了原料积压，避免物资浪费，又节约了资金，为公司合理
有效使用资金、防范资金风险起到了积极的作用。
企业供应管理的水平影响到企业的经营效益，对80%为外购件的黄石东贝来说更是
如此。如果机制不完善，管理不规范，必然会加大生产成本，造成损失，并滋生出
一些负面的东西。要达到降低成本的目的，首先就要把好进口关。招标制是一把双
刃剑，分供方向企业降价，企业也应向分供方做出承诺。为此，供应部门从三个方
面加强了管理，一是加大了对原料进口的管理力度，每月都要制订详细的采购计划
；二是与分供方签订质量协议，从源头确保采购件的实物质量；三是加强信息的反
馈，与分供方建立密切的协作关系。
供应围绕生产转，这是企业管理的基本原则之一。今年一季度，碳氢压缩机产量一
路上升，这给供应提出了更高的要求，因为，碳氢压缩机各种外购件要求非常高，
一台压缩机有54个零件。去年，东贝生产此类压机只有一万多台。今年头三个月就
达到上万台。3月5日，因要生产高效压缩机，急需高效电机，此时的分供方对高效
电机的前景还存在疑虑，不敢投入大资金开发模具，于是石中坚亲自到分供方做工
作，使他们了解到开发的必要性和开发的前景，最后分供方投资40万元进行模具开
发，使电机供应得到保障。为了保证供应及时，供应部门也做了多方面准备，随时
为生产提供充足的物资保障。
黄石东贝电器股份公司虽是上市企业，但用起钱来，总是精打细算。他们制订了一
系列的降低费用的管理规定，同时，给每个部门都规定了使用费用的标准，超过则
罚，节约则奖。资金流是企业的血液，它关系着企业的运营效益，为保证财务管理
系统的高准备运作，公司制订了一系列财务制度，这些制度和规定构成企业经营的
各环节之间，人与人之间相互制约相互监督的基础框架，保证了企业所需要资金的
供应，提高了资金利用效率，挖掘企业效益潜力，并严格控制着各种费用的支出和
资金流向，保障了企业资金流高效有序流动，同时，也从机制上规范了企业运行，
压缩一切非经营性费用，杜绝一切非正常性开支，堵塞了漏洞，由于管理机制完善
和严谨，使非经营性成本得到控制。石中坚常说，钱是股民的血汗，股民对我们信
任，我们得对股民负责，必须用好每一分钱。
需要就是市场
发现需要，满足需要，就能赢得市场。作为一家上市公司，上至集团董事长下到电
器股份公司经理层都深知决策是最大的管理，为此，他们仔细做市场调研，寻找商
机。去年底的最后三个月，石中坚只在家呆了不到半个月，其余时间，都在外面跑
市场搞调研，在确定了以市场为导向的大方针后，他开始对销售队伍和销售渠道进
行改造和整理。石中坚认为，要改变过去那种“推销”观念，树立“营销”观念，
不换观念就换人。经过一段时间改造，销售市场稳定了，销售观念转变了，市场逐
渐规范起来。
需要就是市场，这点在黄石东贝的管理中体现的尤为充分。在产品开发上，主管技
术的副总方泽云更是倾注了全部心血，他带领技术人员，着重开发拥有独立知识产
权的专有技术。为开发成功一项旨在提高压缩机低温性能和COP值的专利技术，技
术人员大胆借鉴国际制冷先进技术，在不到一年时间内将COP值提高到1.6，比原来
节能40%，处于国内同行业领先水平，被科龙、海尔等国内冰箱厂广泛采用。某著
名冰箱厂在市场上得知一种节能冰箱使用东贝压缩机效果明显时，立即要求公司提
供样机匹配，随即大批量采购上线生产，还带动了其他规格型号压缩机的销售。今
年以来，该厂对东贝的采购量一直保持在3万台左右，而去年同期是零。
专有技术的成功运用，也使东贝能够在绿色环保产品竞争中显露峥嵘。针对无氟替
代步伐加快，市场存在R600a 工质和R134a工质两种技术路线。东贝投资实施100万
台无氟扩建项目一期工程，在改进R600a工质系列产品取得CE认证的同时，成功开
发了6种R134a工质压缩机，并很快投入批量生产，适应了不同用户的需求。无氟压
缩机的销售比例由去年的34%上升到今年的60%，在无氟竞争中占据了有利的地位。
在企业管理上，按用户及市场要求确定各项管理体制和编制组织结构，并随时接受
用户的监督审核，今年，就有科龙、海尔等大用户到公司检查，在编制大质量体系
过程中，东贝站在用户的角度多次对管理标准进行修改。生产部的叶部长对我们说
，现在大家对市场都有一个清楚的认识，只有努力做，才不会被市场淘汰。
市场经济下的企业其理想化管理是哑铃型而不是橄榄型，橄榄型模式只重视生产，
轻视生产的两头技术和销售，而市场经济条件下企业在重视生产同时，更应强化重
视产品开发和市场开拓，就如同哑铃一样。“哑铃”这个比喻很贴切，在采访东贝
的过程中，无处不感觉到这个“哑铃”的存在。黄石东贝电器股份有限公司以管理
创造了效益，同时管理也为东贝电器股份有限公司创造了无穷的力量。
 (.E205B04001.)