国信华凌集团财务董事  梁伟文
竞 争能否制胜取决于竞争实力。领先 
    的核心技术是实力，英明的经营决策是实力，优秀的人力资源是实力，可观的
规模效应、优良的企业资产和科学的管理体系等等，都是有实力的企业所应俱备的
。
然而，除上述先决条件外，企业生产经营中的成本控制也是关键的一环。成本乃生
存之道！经营效益的好坏与生产成本能否有效控制密切相关。以原材料、零配件采
购为例，若采购成本高，生产成本必然也高，反之亦然。因此，采购策略的正确运
用和供应链的优化管理，是制造商降成本、增效益的最佳途径，是提高企业竞争能
力的重量级的砝码。
竞争压力下的制造商
呼唤战略性的采购策略
随着“国内市场国际化”的逐渐形成，大批洋品牌进入中国，本来就“产大于销”
的家电产业因此而面临更大的挑战，寸土不让的市场争夺更趋白热化。最为惨烈的
当数此起彼伏的“价格战”。
价格竞争实际上是实力的较量，企业要获得更强的实力和竞争优势，就必须做到利
润最大化和成本最小化。通常情况下有两种主要途径：一是产品销售的价格，即通
过提高产品售价获得更高的利润；二是产品制造的成本，即通过生产管理，在内部
 “造血”，以求达到降成本、增效益，提高企业竞争实力的目的。
但是，处在买方市场的家电企业目前已不可能仅仅通过提高产品的价格来争取更大
的利润。因而“挖掘内部潜力，向管理要效益”是相对可行的途径。为了降低成本
，制造商开始呼唤战略性的采购策略，希望通过战略采购削减采购开支、降低生产
成本，企求通过改进采购管理建立现代化协作型的供应商体系，获得更大的竞争优
势。
战略采购方兴未艾 
采购管理潜力巨大
回顾世界制造业几十年来在生产管理方面的演变历程，我们发现：在20世纪60年代
以前，制造业盛行的生产管理模式是通过确定经济生产批量、安全库存、订货点来
确保生产的稳定性。但这种模式忽视了独立需求和相关需求的差异。直到20世纪6
0年代中期出现了“物料需求计划”，即MRP模式的时候，“相关需求管理”这一问
题才得以解决。此后业界又相继出现了“制造资源计划” 即MRPII模式和“精细生
产”即JIT模式等新的生产方式。尽管这些方式在当时对提高企业整体效益和竞争
能力起到了很大的促进作用，但都只局限于企业内部资源优化利用的范畴上。
进入20世纪90年代以来，制造商出于管理和控制上的目的，导入了“纵向一体化”
的生产管理模式，旨在加强核心企业或终端产品制造商对原材料供应、产品制造、
分销和销售全过程的控制，从而掌握主动，增加效益。但是，这种垂直式的管理模
式也有弊端：核心企业或终端产品制造商为了拥有管理权，必须投资设厂、出资控
股或兼并中间产品供应商。因而不得不承受过重的投资负担和过长的建设周期所带
来的风险，还要从事自己不擅长的许多业务，面临众多的竞争对手，增大企业的行
业风险。
为了适应新挑战，世界制造业从上个世纪90年代开始，就导入了“战略采购”的新
概念，探索“供应链管理”的成功经验。美国、日本等一些制造业发达的国家十年
前就已经用供应链思想来设计、运作物流系统，在产品质量、成本、交货期及市场
快速应变能力等方面取得了相当好的效果。
我国在物流管理方面还远远落后于发达国家，“战略采购”的概念和“供应链管理
”模式在制造行业尚未广泛应用。但可喜的是近年来国内许多专家学者已纷纷把国
外最新的概念、理念与成功经验引入国内的学术界与制造业。许多企业家也开始注
重这项新概念的导入和新模式的实践，大胆抛弃计划经济时期旧的生产管理模式，
推行与运用“战略采购与采购管理”的新模式，取得了较好的经济效益。
战略采购与采购管理
是企业降成本、增效益的最佳手段
我们知道，在直接影响生产成本的诸多因素中，物料采购所占的比重最大。据中国
轻工业信息中心的统计资料显示，中国白色家电每年成本支出约在1000亿元以上，
其中用于外购原材料的费用至少在600亿元以上。如果能通过改善采购管理节支10
%，每年的节支空间也将达到60亿元。可见物料采购的节省潜力之大。
在企业生产管理的所有环节中，战略采购和采购管理是控制生产成本最有效的举措
，也是成本节省贡献率最高的环节。据悉，美国科尔尼公司曾为世界500强中的三
分之二的企业进行战略采购，一般可以把采购成本降低10%-15%。在以往已有的采
购项目中，该公司协助全球许多企业在总值620亿美元的年支出中节约了100多亿美
元，而且还通过综合性采购管理改进和战略性的采购策略，使美国百年老企业西尔
斯公司从破产的边缘起死回生。由此可见，运用得当的采购策略削减采购成本，是
企业有效控制生产成本的一个最重要的手段。
无论是当今的市场竞争、价格压力及其他种种因素，都要求制造商采用更具战略性
的方法购买中间产品和服务。但从降低生产成本而言，外购料占生产工厂成本60%
以上，因此采购管理才是最大的一块“金矿”。我们可以通过以下三个方面进一步
说明战略采购与采购管理的功效。
1.降低成本、增加效益
众所周知，企业管理者最专注的是如何扩大扣除成本后的收入，即利润最大化和成
本最小化。一般来说，企业的生产成本越高，其产品的价格弹性也相应会减弱。因
此，如何降低生产的总成本，是制造商必须面对的一个课题。战略采购的目的之一
，是降低企业的采购成本。战略采购实际上是通过供应商尽量提高附加值，通过建
立一个能以最低成本生产主要材料或提供优质服务的供应商群，从而提高企业的经
营效益。从大量的成功案例中我们了解到，战略采购的实施不需要大的投资。多数
情况下，战略采购所带来的效益远远大于其所投入的资源。
2.统筹整合、优势互补
任何一个企业在社会化生产的大家庭里都不可能是一个孤立存在的个体。任何产品
的加工制造都不可能小到一颗螺钉都自己生产。这既不符合经济规律，也违背了成
本控制的原则。随着全球化市场的形成，在网络经济起着越来越重要作用的今天，
企业之间的竞争规则已被改写。终端产品的制造商不是只靠自身力量与本行业的对
手竞争，而是靠增强与所有在供应链上的批发商、中间产品的制造商或供应商联盟
来实现竞争。因此如何统筹整合和优化管理供应链，实现信息互通、资源共享、优
势互补，是现代企业必须解决好的问题。
企业要满足消费者对产品在性能、款式、质量、价格、交货期及服务等方面的要求
，只靠单个企业的资源和企业内部的物流系统是远远不够的，因为产品的这些功能
目标的实现，是靠供应链上所有物流环节的共同作用而合成的。以电冰箱生产为例
，外壳需要镀锌钢板，内胆需要ABS材料，制冷需要压缩机，包装需要纸箱，还有
温控器、蒸发器、铜管、甚至灯泡等制冷系统和电器系统数以百计的零部件。这些
都需要不同行业的众多厂家供应，形成了一个以资源外用为特征的集成化价值链。
如果链条中的某个节点出现质量、
设计、交货或成本问题，都会造成
终端产品制造商的损失。
国信华凌集团属下的华凌冰箱
制造企业，为了控制终端产品——电
冰箱产成品的质量，曾尝试把“质量控制”延伸到某些制造中间产品的外协厂。派
技术人员到外协厂听取意见与建议，共同改进生产中的技术难题；派管理人员与外
协厂共同制定质量控制标准，找出质量控制点，解决生产中的质量问题，从而降低
了产品的不合格率。此举不仅使外协厂节约了生产成本，更重要的是华凌冰箱的质
量也因供应商提供的中间产品的质量有了更高的保证，而大大提高了终端产品的质
量保证系数。这个例子可以说明一个道理，市场的竞争已不再是单一企业的竞争，
而是联盟之间的竞争，即终端产品厂家的价值链之间的竞争。
3.战略伙伴、促进双赢
以往传统的生产与管理模式的特点是，制造商与供应商之间的关系只是简单的买卖
关系或供求关系，并非共享资源、互通信息、共担风险的战略伙伴关系。这种缺乏
长远战略合作的关系不能建立在长期稳定的基础上，而且这种模式对市场剧变的响
应也表现得迟缓和被动，更不能适应当前的竞争需要。
因此，作为终端产品的制造商，必须与提供中间产品的供应商建立良好的战略采购
关系，使供应链上的每个中间产品的供应商都紧密围绕终端产品的制造商，提供最
好的产品与服务。而终端产品制造商则通过对信息流、物流、资金流的控制，从采
购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者
手中。
战略采购可迅速提高企业的经济效益，还可以使终端产品制造商通过与供应链上的
中间产品供应商建立战略联盟，缩减新产品的开发成本和时间。优秀的中间产品供
应商最终会给终端产品的制造商带来低成本、高质量的
产品和服务。
    由此可见，供应链不
仅是一条连接供应商和用
户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装
、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益，实现“双赢”或“多赢”。
实施战略采购，强化采购管理，     提升企业竞争能力
我国家电工业在经历了“六五”打基础，“七五”上规模、上产量，“八五”抓质
量、上档次和调整、提高几个发展阶段，如今已建成了完整的生产、经营、科研、
检测体系。经过约20年的发展，中国的家电制造业相对其他行业已发展成一个完全
竞争状态下的行业，生产能力跃居世界首位，成为名副其实的世界家电大国。
然而，生产能力的过剩，外资品牌的挑战，普及率的提高,市场需求的变化等原因
也导致了竞争压力的不断加重。产量与需求的不平衡引爆了自20世纪90年代中期以
来的一轮又一轮的“价格战”。另一方面，由于市场竞争的不断加剧，企业的营销
费用也不断增加。以企业用于广告的投入为例，我国电器行业1998年的广告投入比
1997年增长了21.5%，达到79.02亿元，而且近几年一直保持增长势头。
随着企业各项营销费用投入的增加，销售成本也“水涨船高”， 企业负担越来越
重。据一项家电调查显示，一些著名的空调企业近年的利润率仅有5%左右。面对种
种压力，许多企业被迫下调产品的售价以保持市场份额，甚至有不少企业因实力所
限，不堪重负，已退出竞争。
战略采购和采购管理的出现，以及这种先进的生产管理方式在发达国家的成功应用
，为我国家电行业提供了值得借鉴的经验。
国信华凌集团作为我国家电行业专业生产电冰箱和空调器的大型企业，经过几年的
改革、调整与发展，特别是导入采购战略与采购管理的理念后，降低了成本，提高
了效益。据统计，2000年工业总产值同比增长72%，产量同比增长93%，销售量同比
增长84%，出口创汇同比增长128%，全年实现利润同比增长82%，其发展速度远远高
于家电行业平均发展水平。但是，面对当前的机遇和挑战，面对家电行业的激烈竞
争和业内减价竞争的客观现实，华凌决策层并没有安于现状，正在加快企业改革步
伐，提高企业的适应能力，确立新的战略发展目标。针对如何在企业内部“强化管
理降成本、增效益、提高竞争能力”的新课题展开一系列、多方位的研讨，直接切
入与成本控制关联度最高的采购体系与物流网络，导入“战略采购”的先进理念和
供应链管理思想，与国内采购服务专业化机构联手，共同探讨最理想的采购策略和
有效的采购管理措施。
针对每年巨额的采购总成本，从企业实际情况出发，深入企业的物流网络调研采样
，经过缜密分析后制定项目实施方案。从现行采购模式的评估开始，继而实施战略
采购，最后改进采购管理的机制并引进电子采购管理应用程序。
第一阶段的采购评估工作，将把集团内的一个具有一定规模、同时又面临重大竞争
压力的业务模块定为进行采购管理改进的重点。由项目组首先进行深入、详细的采
购评估。具体项目主要包括：采购管理体系评估，成本减省分析。评估的目的是斟
定企业内部成本减省的潜在机会，并提出一套有较强可操作性的实施方案。
第二阶段是进行战略采购，即根据第一阶段的采购评估报告，以成本减省分析结果
为依据，按成本节省的“路线图”实施战略采购。对每一大类产品都将进行全面的
供应商评估，以招标的方式选择优质的供应商。具体工作内容包括评估供应市场、
开发产品采购策略、选择供应商、实施与支持。
第三阶段是改进采购管理机制，即根据第一阶段的采购管理评估，实施改善采购管
理的建议。首先建立专业采购系统流程，以降低采购过程中的误差；然后建立专业
的控制流程进行采购、库存和供应链管理，以降低供应链成本；最后建立采购人员
的考核、激励与约束机制。
以上三个阶段的工作完成后，根据实际需要，引进电子采购管理应用程序，按企业
实际情况实行自动化采购，运用现代科技手段迅速有效地扩大和优化供应商基础，
提高供应链管理效率和透明度，以降低采购过程中的交易成本。
 (.E205B04001.)