秋 叶
复出的倪润峰一直都是一个悬念。
虽然有种种的设想和议论，但还是没有人会想到，一惯慷慨激昂的倪润峰，在复出
后首次接受媒体集体采访时竟是以一个反思者的姿态出现的，他说出的第一句话是
“长虹病了，得的是大公司病”，而后的谈话，始终围绕着长虹的“病症”、“药
方”以及初见的“疗效”。
倪润峰为长虹开出的治病药方是减肥强身。用倪润峰的话说，就是弃大求强。
调理消化功能
倪润峰调理长虹的第一目标是“消化系统”市场营销体系和内部组织架构。
老倪认为，长虹的“消化系统”患了“消化不良综合症”，主要体现在三点：一是
终端销售商“傍大款”；二是内部组织体系“臃肿”；三是“高烧”。
1998年以前，长虹不做终端市场，以大户批发为主。这种“傍大款”做法结果是，
1997年济南出现了商家“罢售长虹”现象，而在全国一些大中城市，长虹被迫从一
些大中型商场撤退。痛定思痛的长虹，开始建立自己的销售终端市场网络，逐步改
变了其在商家中的形象。但去年底至今年初，这种“傍大款”式的批发苗头又在市
场上抬头了。倪润峰格外心疼：“这是拿长虹的骨头熬长虹的油，最后骨头干了，
油也没了，市场就搁浅了。”
不想让别人用自己的骨头熬油，自己的功夫就要硬。长虹将自己的市场进行了细分
，建立自己的终端网络。不仅在国内建了终端，还将网织到了美国、俄罗斯、澳大
利亚。
为了“消肿”，倪润峰精简了自己的机构，合并同类项，不让“消化系统”做无用
功。而对“高烧”，倪润峰认为就是“食火重”。长虹在15年时间里资产总额从2
600余万元猛增至130多亿元，特别是1993年至1998年期间，其产值、销售收入和利
税年均增幅都在50％以上。高速度掩盖了不少问题和矛盾，在“国内特大型企业”
、“中国彩电大王”、“世界第四”等等的光环下的长虹开始“发烧”。市场形势
的急剧变化，以及“肥胖”引起的“高烧”，使长虹近两年走入了低谷。
有“高烧”就得降温，倪润峰不断告诫员工们，“在全球范围来看，长虹只是个中
小企业”。随着长虹的发展，组织构架、管理层次逐步加大，大量的年轻人被提升
为“官”，官本位的思想开始蔓延；管理的力量虽然加大了，但上传下达的速度却
反而慢了。所以，老倪认为，长虹的管理模式应该是集中式管理，而不是分权式管
理。“调整是一种必然”。
“减肥”、“退烧”，老倪在“泻火”的同时，也给长虹加了补药，补的是市场触
角。如同蜘蛛吐丝，长虹在国内外市场织了一张大网。这张网根据不同的市场形态
疏密不一，目的是为夯实重振长虹的基础。
老倪的药在2001年开始灵验。年初长虹“精显”变脸，与洋品牌决战高端市场；4
月顶着种种压力，不改风格的倪润峰一手策划了新一轮彩电价格战；同时长虹“精
显背投”趁热打铁，抢占市场。
对于倪润峰的做法，尤其是再掀价格大战的做法，外界的说法褒贬不一。但倪润峰
认为长虹的确达到了预期的目的，清理了库存，并将国内市场占有率再次重归25％
。在国际市场，长虹的彩电生产线已卖到印尼、俄罗斯、阿尔及利亚，整机和部件
已出口到美国、印尼、土耳其等国，今年出口额比去年同期增长两倍以上。在市场
拓展方面，长虹的做法总是极具中国特色：农村包围城市。
健康“食物链”
倪润峰认为，要想在家电市场竞争中成为胜者，首先要有自己的健康的“食物链”
，炼制自己的产品。
多年来，长虹建立了自己的配套体系:印刷电路板、行输出变压器、电子调谐器、
包装器材等。这些配套体系满足了长虹强大的生产制造能力，也使长虹在过去的产
业结构中显现出明显优势。但倪润峰感到，在21世纪的信息技术日新月异的冲击下
，旧的配套体系已经制约了长虹的企业发展速度。
为改变这种状况，倪润峰首先在长虹“食物链”的前端，在原创技术集中的美国和
欧洲建立了面向世界科技前沿的研究中心。长虹借鉴“硅谷模式”，与合作者建立
了9个联合实验室，有长虹－东芝，长虹－飞利浦，长虹－MI等，这一方面使长虹
在产品和技术上与国际市场保持同步，同时使其市场竞争力更强，增强了企业抗风
险的能力。
在国内，长虹开始走出四川，将腿伸到广东、拿到中山三荣空调。这一步棋使得长
虹仅仅在产品配套便利方面一年就省下了不少费用。
同时，长虹加快了拓展国际市场，加速国际化进程。长虹的逻辑很清晰：在进行技
术与品牌输出时，选定印尼、俄罗斯、墨西哥三地建厂，看中的是劳动力成本低，
关税壁垒低；在市场资源整合方面，长虹在澳大利亚、美国创建销售分公司，利用
当地强大的代理优势与迅速的物流、资金流进行品牌经营，避开高成本的制造方式
；在全球营销网络的分布上，与日本岩井物产、美国GE、荷兰飞利浦签订出口代理
协议，利用其成熟的全球网络拓展生存空间。
长虹计划，今年利润要增长20％。然而，尽管长虹开始在高端产品上下功夫，但在
价格每日逾下的家电行业，靠什么能实现这个计划？这对目前长虹的产品结构无疑
是一个巨大的挑战。
改变“饮食结构”
大而不强，是长虹的突出问题。
15年时间，长虹资产总额从2600多万元跃增至130多亿元，产品门类从彩电、视听
产品、空调、洗衣机、冰箱、电池、信息家电、印刷电路板、行输出变压器、电子
调谐器、包装器材，以及军工产品雷达等，从产品的罗列就可以看出，长虹够大。
但从长虹的销售收入看，长虹给人明显的感觉是，大身子，短腿。2000年销售收入
200多亿人民币。而且，长虹的销售收入还是“命系彩电”。
这种产品结构无疑让长虹难以应对激烈的市场竞争。倪润峰必须改变长虹的“饮食
结构”，将自己的牙磨硬了。
2001年，长虹“练牙”的第一口就咬住了彩电的高端产品，与国际同步的“精显彩
电”抢占高端市场；第二口是外联内合，有消息披露，长虹与东芝的合作正在紧锣
密鼓地进行；而与同处一隅的鼎天科技在手机电池方面的合作也露出雏形……
同时，倪润峰为长虹精心调配的“多元化食谱”也跃入人们眼帘：长虹空调的三期
发行工程已在5月1日完成，年生产能力200万台；明年挤进行业前3名；锂电池、液
晶显示、家庭信息平台、远程医疗网络等全要拿出一流产品。
长虹2000年年报透露，“长虹非彩电产品占主营收入的比例已由1999年的6.4％上
升至去年的17.6%，而且这些产品的毛利率高达28.7%。
按照倪润峰的设想，未来长虹将整合企业内外优势资源，发挥开发、营销、制造三
大核心竞争优势，稳固以彩电、空调为主的核心产业、壮大电池、计算机、白色家
电、关键电子器件等扩张产业，孵化网络、软件等高科技产业，形成速度、质量、
成本、品牌的比较优势，走相关多元化和国际化的发展道路，在重点领域转入战略
进攻，构筑全球性营销网络、应用技术网络，成为国际上主要的“信息家电的制造
商、关键器件的供应商、IT产品的提供商”。
用高端产品挣利润，用大众消费产品抢市场，倪润峰为长虹练的是高、低端“两手
硬”的功夫。关于长虹目前的“身体状况”，倪润峰说：“大公司病尚未伤及企业
元气，长虹的身体还是强壮的。”长虹目前的130多亿元净资产中90％以上是优良
资产，负债率仅为百分之十几。长虹的技术资源门类齐全，模拟技术、数字技术、
显示技术都是一流的。在新兴的背投技术领域，长虹是领先的。老倪相信，长虹今
年的销售收入、利润将比去年增长20％，实现“今年走出低谷，明年稳步攀升”的
计划。
 (.E205B04001.)