博世和西门子家用电器集团中国总裁兼首席代表博法兰访谈
博法兰,现为博世和西门子家用电器集团中国总裁兼首席代表，南加州大学工商管
理荣誉博士，获电子工程、市场和销售、国际贸易学士和工商管理硕士学位（欧洲
和美国）。在亚洲工作14年，担任跨国公司（电子和消费品）亚洲总裁，在全球五
大洲有工作经历，追求东西方管理文化的最佳结合。
作为洋品牌在中国的佼佼者，西门子以其优异的市场成绩单奠定了自己旗舰的地位
。记者注意到，西门子不仅在技术、品牌、销售等环节上有着自己成熟的理念，在
对市场发展趋势、对中国家电行业的现状及未来发展方向也有着独特的视角。日前
，本刊记者专门采访了西门子家电集团中国区域总裁博法兰先生。
驰骋冰箱洗衣机高端
依傍科技塑造品牌
记者：西门子家电期待成为中国家电市场上的潮流引导者，这个目标完成的情况如
何？
博法兰：在欧洲市场上我们已经做到了这一点，在中国市场上我们没有理由做不到
！2000年，我们在冰箱、洗衣机高端市场上的占有率随着价位的升高而提升，例如
在洗衣机市场上，2500元到3000元的产品，西门子占了12.0%的份额，以此为基础
，价格每提升500元市场份额就会有大幅上升，到了4000元到4500元的价位上，西
门子洗衣机的市场份额已经达到了48.3%，4500元到5000元的高端产品市场，更是
以55.4%的绝对优势成为中国洗衣机市场上的佼佼者。
记者：我们注意到，西门子白色家电进入中国以来，一直采取的是一种高品质、高
价位的竞争策略，即使是近年来中国家电业，包括冰箱在内，持续爆发了大规模的
价格战也不为所动。现在看来，西门子这种竞争策略是成功的。去年，一些发动及
参加家电价格战的企业，也有冰箱企业，出现了大规模的亏损，而“洋品牌”不仅
没有丢掉市场份额，反而在销售收入、市场份额及利润等各个方面都有大幅提升，
您怎样看待这种现象？
博法兰：我们采取高质高价的竞争策略，一方面是对我们的技术有信心；另一方面
，我们考虑到办企业是要赚钱的，不赚钱就没有技术的进步和企业持续发展的动力
，我们通过占据高价位段份额的做法，既保证了企业的持续发展，也为提升品牌提
供了巨大空间。其实，中国家电企业过分的降价战是一种不理智行为。中国企业发
展史一再表明，一个企业激进浮躁、贪大喜功之时，就是衰退之日。
记者：据了解，去年许多外资家电企业在中国都有较理想的收益，比如飞利浦、索
尼等，西门子的投资回报怎样？
博法兰：西门子家电从1995年开始进入中国市场，先后在安徽滁州和江苏无锡建了
两家工厂，总投资达到2亿多美元。早期这些工厂都是亏损的，但是每个公司进入
中国市场都有一个绕不过的门槛，都有一定的风险，现在我们已经跨过了这道坎，
我们的工厂现在都已经实现了盈利。另外，从西门子家电的市场表现来看，现在西
门子白色家电在外资品牌中的销售额是第一位的。未来几年，我们还会有良好的上
升势头。
记者：西门子有如此好的业绩，是不是广告做得好使品牌深入人心的结果？您怎么
看待厂家与消费者、以及厂家与商家的关系？
博法兰：家电品牌的形象主要基于两点，一种是对于消费者的态度，一种是对于商
家的态度。消费者是品牌成长的衣食父母。对于任何一个负责的品牌，“顾客至上
”都不是一句空话。反映在经营活动中，必须做到的其实就是两点，一点是坚持以
产品和服务满足消费者的要求。产品是我们与消费者发生联系的物质基础。对于客
户和消费者，产品都是第一性的，广告、营销等等都只是由产品派生出来的第二性
的东西。因此，企业的基本投入、企业的注意力始终都应该放在产品而不是其他方
面。这就是我们经常谈到的“产品大于营销”的观念。
另外一点就是，在交流的过程中我们必须把消费者切实地看作平等的交流对象。强
调这一点，主要是因为企业与消费者之间对于产品所拥有的信息量是不对称的，即
生产经营者总是拥有比消费者更为专业、更为丰富的产品知识。这使得消费者在做
出购买选择时，通常会较多地依赖生产经营者传递的信息。基于这种前提，生产经
营者更应该在推介产品的过程中树立责任意识，向消费者传递的信息力求准确、真
实、全面并大众化。一般来说，好的品牌塑造者，同时也应该是产品知识的普及者
。
对于商家而言，我们希望成为他们期待的长期合作伙伴。像对待消费者一样，提供
好的产品和服务是第一位的。但还有一点很重要，那就是我们希望成为双赢规则的
缔造者，成为市场秩序的维护者。我们希望通过我们的制度和体系建设减少客户在
维护良性市场秩序方面所需要付出的成本。西门子家电成熟、周到，这就是我们要
在客户中树立的形象。
以技术为根基才能发展
步步为营挥洒全球策略
记者:中国有13亿人口，广阔的市场空间正越来越多地吸引着众多国际厂商的注意
力，您如何评价中国家电市场？
博法兰：中国市场无疑是一个具有巨大潜力的市场。从现在的情况看，也是一块最
有活力的，西门子家电非常看好这块市场。
中国的家电行业被很多人看作是市场化程度最高的行业，实质上这种看法不一定完
全正确，因为中国家电行业迄今为止基本上是在一种封闭的环境中发育成长的。表
面上的稳定还隐藏着很多变数。WTO进入前后，中国家电品牌的竞争不是在减弱，
而是将更加激烈。这种情况为少数有实力、有技术优势的后来品牌提供了巨大的空
间。
但总体说来，中国市场正从不规范走向规范，从不理性走向理性。这一点上任何一
个国家的市场化进程都是一致的。我们相信，市场上这种渐进的过程为我们这个百
年品牌充分运用已有的经验和方法、掌控数据、建立体系、规范发展提供了现实的
可能。这是我们在中国市场上谋求长期发展的基本依据。
记者：西门子家电产品目前在中国市场上有什么优势？
博法兰：西门子家电的优势主要体现在技术，技术又反映在产品上。1996年我们在
中国市场上推出滚筒洗衣机，1998年推出电脑温控冰箱。由于一开始就采用“WTS
”全球统一技术标准，我们在中国市场上投放的产品一直与欧洲的先进科技保持同
步，这也就使得我们的产品在市场上保持了绝对的领先优势。比如，中国市场上销
售的双循环电脑冰箱就完全是从西门子开始的。它引发的“模仿潮”成为中国冰箱
技术升级的一种主要途径。目前很多品牌都已经开始生产追随未来趋势的电脑冰箱
，但是他们在消化智能化配置方面的核心技术，还缺乏必需的经验和条件。这个时
间差可能有三到五年。这个三到五年，大体就是目前西门子家电在中国市场上所具
备的优势。
记者：由于历史、文化的各种差异，国外企业进入中国可能会出现一定程度的“水
土不服”，例如管理方法、营销理念以及产品的个性特色等方面。西门子家电如何
解决国际品牌的“本土化”问题？
博法兰：本土化是任何一个国际企业都不能回避的“坎”。可以说，对于今后的全
球市场而言，本土化与国际化是一个问题的两个方面。一个企业如果做不到国际化
，也就无从谈起何为本土化。本土化的程度从根本上说反映的是一个企业和品牌在
国际化方面的胆识和魄力。比如，在投资心态上是浅尝辄止、患得患失以至于吆喝
一阵子就不见动静，还是高起点、大投入，坚持长期策略。全球化的市场观念对于
一个国际品牌而言，永远是重要的。本土化问题同时也是企业和品牌的个性化问题
。一个企业和品牌能否通过自己的风格满足或者创造市场需求，表现在经营行为中
，就是能否在贴近消费者需要的同时创造自己的个性。要做到让消费者愿意接受你
的这种个性，他甚至把这种个性看作是自己的一种心理需求。这当然需要企业和品
牌更多地研究市场、细分市场，需要与本土文化和观念的融合，甚至需要将产品的
创新艺术化。所以我们说，本土化也应该是个性化。
记者:有人说中国企业大多“长”于产品质量，“落后”于营销管理，能具体地谈
谈西门子家电对于营销的理解吗？
博法兰：营销的本质是沟通，要使沟通达到好的效果，无疑应遵守诚信原则。特别
是对于消费者，因为在沟通亦即营销的过程中，企业的行为是一种集团行为，企业
总是处于比作为个体行为的消费者更有利的地位，也更易于操纵舆论宣传、公共关
系等等。可以说，在追求利益的同时尊重作为个体消费者的权益，服从于社会公德
的要求，这本身就是企业社会属性的反映。做到这一点，企业的营销行为就必须受
到产品性能和相关服务条件的约束。反过来说，不受这种约束的夸大了的营销都是
不负责任的，是一种透支品牌的短视行为。品牌透支势必会导致破坏消费者的信任
，于建立长期的品牌忠诚有百害而无一益。
营销当然要讲成本，营销的成本过高增加的不仅是企业，同时也是消费者的负担。
有效地控制营销成本的关键是提高沟通效率。这要求我们与客户，与消费者之间的
沟通尽可能减少中间环节，建立“一对一”的交流机制，我们希望能通过体系建设
保障这种机制的实现。
先做产品 后做营销
责任为先 重在文化
记者：中国即将加入WTO，这个全世界最大的消费品市场无疑会成为各国企业追逐
的焦点。那么，西门子将以什么样的思路在中国推广自己的产品？在未来的几年里
，西门子将在中国有什么大的动作？
博法兰：西门子家电认为，一方面，我们在中国市场要认认真真埋头做产品。另一
方面，我们要加强和外界的沟通——在把我们的产品推向中国市场，推介给消费者
的时候，我们也在考虑未来西门子家电集团在中国的发展战略。中国是全球第三大
白色家电市场，而且还在保持高速增长，我们没有理由不重视这个市场。未来几年
在中国也有很大的投资计划，只是具体数目不方便透露。我们在中国的最终投资目
标是使中国成为西门子在亚太地区最重要的生产和产品研制基地，中国的工厂将是
西门子家电在德国本部之外规模最大的。
对于家电产品而言，中国是世界上发展最快、潜力最大的一块市场，西门子家电作
为欧洲家电业的领袖品牌，也将致力于在中国取得同样的地位。我们在中国的目标
可以表述为：成为中国家电业最具竞争力的品牌。这个目标的内涵是：以创新保持
行业内的技术优势，以高技术含量、高附加值、高品质保持产品的高档形象和价位
优势，尽可能地满足消费者的需要；以“质量第一、数量第二”的方针平衡规模和
效益的关系，以坚持规范有序的市场秩序，保障品牌对于客户的利润优势，建立客
户对品牌的绝对忠诚，使客户为和我们的合作而感到愉快；不断提高员工素质，创
造员工个人的发展机会，努力做到员工个人和事业的同步发展。
记者：据悉，西门子去年收购了安徽滁州的合资工厂中方的全部股份（原来在滁州
的合资企业西门子占有70％的股份，中方占30％股份）,而我们注意到了一个普遍
的现象，即早期在中国的合资企业现在几乎都在向外方独资方向发展，比如像中国
迅达，还有宝洁中国公司，您是否认为合资企业的双方始终有一些难解的问题？
博法兰：出现这种现象（由中外合资到外方独资的变化）有各种各样的因素，其中
一个就是中国法律对外资吸引的开放程度在增加。其实我们和小天鹅的合资（西门
子占60％，小天鹅占40％）也很满意。我们认为合资能否长久，关键看合作的双方
能为合资企业贡献什么，双方的期望值又是否一致，对未来的介入是否有相同的期
望值。一个成功的合资企业是双方从合资进程的开始就必须彼此公开，坦诚，有相
同的目标。至于外国公司进入中国是采取独资或合资方式，关键看什么行业，有些
行业中方能够提供快速进入中国的渠道，这种情况采取合资的方式无疑要理想一些
。
记者:对中国市场而言，西门子家电有既定的投资原则吗？
博法兰：西门子家电在中国的投入着眼的是长期利益。因此，我们坚持了“先做产
品、后做销售”的既定顺序，即大规模的投资集中在工厂的技术和设备条件上。这
与一些企业把主要精力放在建立销售网络、组织贴牌生产和营销炒做(包括广告投
入)有着本质区别。当然，这并不意味着我们不重视网络和营销。我们的基本认识
是，对于消费者而言，产品始终是第一性的。
其次，我们的投入立足于高起点。对于中国家电市场而言，西门子是一个后来的品
牌，后来者的优势就在于不背历史之袱，大投入、高起点。这一点上，母公司的技
术和资金优势为我们提供了坚实的支持。
记者:一个好企业不只是要赚取利润，还应该有较强的社会责任。您能更详细地介
绍一下西门子家电在这个方面的理念吗？
博法兰：大家都知道，世界上的第一代家用冰箱和家用滚筒洗衣机都是由西门子生
产的。西门子家电自1928年诞生以来，就一直致力于在这个行业保持领袖地位。我
们的出发点是通过不断的技术创新满足消费者日益增长的对高品位的现代生活方式
的需求。我们期望消费者能通过使用我们的产品感受到家居生活日益富足、便捷和
温馨。这是我们的基本责任。
随着全球工业化进程的普及，环境问题日益成为一个全球性问题。因此，保护环境
、保护自然资源成为西门子家电关注的一个重点。为此，我们确定了“HSE”即“
健康、节能、环保”为我们开发研制产品的基本理念。在这几个方面，我们设置了
统一的全球标准，努力在行业内保持绝对的优势，其中很多技术是我们独有的专利
。
可以说，科学技术日新月异的变化加深了消费者对于技术的依赖。在积极向广大消
费者提供高、精、新技术的同时，我们将通过多种途径向消费者传播家电技术方面
的专业知识。我们把这看作是自己应尽的一份义务。 (.E205B04001.)