八、重振纲常、健全体制
俗话说“无规矩不成方圆”，指的是规章制度对一个国家或一个企业正常运作的重
要性。“纲”举即可“目”张，规章制度健全了，剩下的便是循规蹈矩，实现“无
为而治”，用不着领导者的“凶”、“狠”、“霸气”。
从理论上说，我们是社会主义国家，国企是全民所有，每个职工都是国企中的主人
、老板，但实际上，并没有多少人真的在尽主人的职责、老板的责任。计划经济体
制使中国的经济几十年来徘徊不前，这几乎是人们对计划经济体制弊端众口一词的
谴责。但在我看来，这种谴责尚停留在表面。计划经济体制更深刻的弊端或后遗症
在于，它使企业丧失了市场意识，使工人丧失了对企业的责任意识。
在计划经济到市场经济的转换过程中，回扣是一种过渡性的通行手段。格力的广告
此前也是实行代理制，广告代理公司说了算，没有业务上的监控，造成一些漏洞空
间。
在这种情况下，1996年5月我接手管理广告公司，我首先做的事情就是解决与广告
商的合作问题，为此做了大量的调查，感觉到了问题的严重性。如格力在顺德制作
了一个空调广告牌，算来顶多12万元就足够了，广告公司却要了24万元。我责问他
们，代理广告公司也承认只值12万，说按他们“行规”，只要成交，经办人都有一
些好处。我曾经在江苏装一个200平方米的霓虹灯，花110万元；而西安制作同样一
个，花248万元。格力的一家广告代理公司在珠海机场搞一个格力电器广告牌，居
然背对着成千上万进出航空港的乘客，5年时间要价450万，怎么看怎么不值。我把
那经理喊来，进行交涉：“你自己看看效果，这不是坑人吗?”
我们在对以前所做过的广告进行清理时，发现有6000多万难以结账：对方没有发票
给我们，而我们手上的广告报样不全，电视广告的监控资料则是空白。广告往来账
清了一年半时间，由于代理广告公司不配合，仅追回3000多万票据，剩下3000多万
只好挂在那里。
该堵的漏洞一律堵住，该节流的地方一律节流。我着手进行招标式的选择合作对象
，进行广告策划和宣传,这无疑触犯了某些人的利益。对于广告商来说以前很容易
就能赚到大钱，现在却很难，只能靠做好服务来赚取该有的利润。利益受到损害的
人说：“这个女人太厉害，她走过的地方草都不长!”
我可不管这些流言蜚语，我做的是对企业有利的，没有愧对我们的员工，我就不应
该被他们吓倒。作为我来说，既然在这个位置上，就不应把自己的权力白白放弃，
应该用这权力去维护企业利益，不能看着企业受损。
1996年夏天，偶然结识了北京某广告公司。这家公司的老板很年轻，他有个特点，
就是有话说在明处。每次谈判，他都讲清楚，这次我要赚你格力电器几个百分点，
除去各种费用，一共赚你几万块钱。为什么要赚你的钱?我的职工要吃饭，公司要
有利润。而我向他保证：“在你合理的服务费用里，不要考虑什么额外的回扣。所
谓的‘羊毛出在羊身上’这句话，不要在我们格力使用这个方法，我们没有这个习
惯。只要你处处为我们企业着想，用最少的钱做出最好的广告效果，我们一定保证
你们合理的利润，格力电器广告款一定及时到位。”
以前空调销售旺季做中央电视台黄金时段广告，每次打款都好几百万，最少200万
，而这回该广告公司的报价只有114万。黄金时段广告播出后，他们又主动赠播了
不少其他时段和其他电视台的广告。格力空调经销商反映，电视广告数量足、质量
好，效果明显，帮了他们大忙。
这一年中央电视台黄金时段招标，他们劝我们不要追求瞬间辉煌，别抢做“标王”
，只买合适的片断广告，用较少的钱做较多的广告。这符合我们“少花钱，多办事
”的思路，我接管广告部以后，电视广告方面主要与他们合作。这几年产品销售翻
番，广告费用基本没有上涨，现在一年也才1亿左右。许多经销商说，格力电器广
告支持十分到位，品牌地位日益上升。1999年春天，格力荣获“中国驰名商标”的
称号。
有人说，格力是国企，又不是你董明珠自己的，何必那么较真?他们大概不知道我
对什么最痛恨，那就是那些缺乏良心和责任感，只考虑个人利益的人和事。
也有人说，你是堂堂的销售公司的经理，何必什么区区小事都要亲自过问审核?他
们大概不了解我嫉恶如仇的品性，不知道哪怕再小的自私行为对我来说都犹如眼中
的沙粒。
一个企业的领导人首先一定要自己做到廉政，才能大胆干预并纠正别人的不正当行
为，才能带好一班人。
在前面的章节里我已讲过经营部内部业务员整顿，实际上其他部门也存在一定的问
题，比如我接手的售后服务部。格力在全国有千余个维修点，我的精力一半放在经
营和广告方面，一半放在抓售后服务。
抓售后服务仍是从管理抓起。我接手的第一件事是检查现场管理，发现维修清算单
堆得满地都是，并没有按日期归档，混乱不堪，随手捡起一张，发现上面记录简单
，无从考查维修的真实情况。我要求尽快上微机，实行计算机管理。但是，售后部
长不接受电脑，一再强调没有时间，所有的售后服务和维修往来坚持用手工记账。
他们只是把安装结算用电脑记账，因为安装是个死的东西，不可能安装一台结算成
两台。而售后服务和维修就很难说，一台机维修可以报两次甚至三次，一年几十万
台的销量，这可以给企业带来看不见的损失。
细查下来，发现售后部更多的漏洞。压缩机是空调器的“心脏”，价钱最贵，查账
发现一台坏压缩机居然可以在售后部的账面上反复出现，反复换钱——经销商把坏
压缩机拿回来，换成新的压缩机；过几天售后部再把它当废品卖给经销商，每台3
0元；再过几天，又换压缩机……
换一台压缩机700元，只不过张张嘴巴的功夫，如果多报1000台就是70万。如果格
力电器内部有人，经销商这样做并不太难。
设维修点也同样存在严重的问题。我发现有一个小县城的维修费用远远超过一个大
城市的维修费用，这种维修点不是根据售后服务的真正需要而设立，是否设点的决
定权似乎完全掌握在操作者手中。如经销商付2万元钱就可以设点，所谓的维修人
员，不少是社会闲散人员，既无安装设备，也无技术力量。我下令整顿不合格的维
修点，达不到要求的撤消另建。
大江东流，泥沙俱下，某些单位为追求经济效益，难免会千方百计地找茬子、找借
口，能捞一把就捞一把。这给售后工作增加了许多难度，一个不慎，企业就会遭受
不该遭受的损失。
对外手要紧，对内更不能松。一个“钱”字毁了不少干部。我觉得招待客人是天经
地义的事，但不能招待自己人，被发现了就要重罚。
有人说：“董明珠，一年进出几十亿，你应该抓大事，别管这些鸡毛蒜皮。”话是
没错，可是，格力电器有50多个部门，假如每个都一年节约2万块就是100万。100
万块钱可以让3000名失学儿童重返校园，不能算小事。
1997年底，售后部的问题彻底解决，微机系统很快建立起来。每个星期一次报表，
一个月一次总账，每件事情都严格照制度运作，一切都显得有条不紊。1998年，格
力被中国消费者报社评为“全国售后先进单位”，投诉解决率达到100%。
经常听到有人在传媒上指责民营企业眼光短浅只顾眼前利益，其实这些人可能不怎
么了解国企的内幕。说起来令人悲哀，国企里的人的那种眼光短浅劲真是有过之而
无不及。很多人只想着你这个月、今年能给我多少，而压根不考虑如何通过自己努
力给国企创造利润从而实现多拿，也压根不去想国企以后的命运会如何。目前许多
国企管理混乱，这可能使像我这样的管理有了大刀阔斧的用武之地，也使得我们的
管理成效更容易突出，更容易为人关注。
 (.E205B04001.)