如果新的战略违背了雇员们对于他们在公司中的作用的基本信念，或者违背了企业
文化的传统基础，那么失败就不可避免。企业文化的素质，决定着企业的竞争实力
。
                                                              ——美《商
业周刊》
为了“改变”，时刻准备着！
——记恩布拉科雪花的“放眼未来的计划”
本刊记者  周 若
1999年7月10日，恩布拉科集团向全体员工宣布，公司决定不再只是单一地生产高
质量密封式压缩机，而将未来的发展目标确定为“成为所有制冷设备市场中，为客
户提供制冷方案的首选供应商”，企业的使命是“为提高生活质量提供制冷方案”
。这是恩布拉科集团根据企业目前的实力以及世界冰箱压缩机市场的发展状况，对
企业未来发展战略做出的重大调整。为了配合这一调整，也为了提高企业的综合实
力，恩布拉科集团在他遍布世界各地，同时使用着五种语言的员工之间，开展了一
次前所未有的企业文化整合运动——放眼未来的计划（PVE）。2000年1月，恩布拉
科在中国的未来观计划在北京拉开了序幕，在这近两年的时间里，恩布拉科雪花的
1080名中国员工亲身参与了一次别开生面的“思想教育活动”。
一
2000年底到恩布拉科雪花采访时，正好赶上了一堂PVE的培训课，记者有机会亲身
感受一下这个“放眼未来的计划”。一进课堂，首先映入眼帘的是墙上的一个由黄
蓝两色组成的图案，这个酷似大眼睛的东西，就是PVE计划的标志。这堂课的讲师
和听课的20多名员工都穿着统一的，印有这个标志的蓝色T恤衫。
企业的培训会不会就是一种说教，讲一些空洞的道理呢？记者带着这样的疑问听了
第一单元的内容。这一单元的主题是“变化无时不在”，讲师先举了这样一些例子
说明变化时时刻刻都在发生，“在人类历史上，曾经每25年有一个重大发现，而现
在则是每24小时；20世纪80年代名列财富500强的公司，现在有一半已经不复存在
了；1979年，索尼公司推出了第一个随身听，今天，索尼公司每隔三星期就推出一
个新型产品；在美国硅谷，每隔6个月就有一种新型微型芯片诞生，每隔12个月就
有一台新电脑诞生……”接下来，她又举了一个例子，“在渐渐烧热的水盆里的青
蛙，会在不知不觉中死去”。最后，她总结说：“改变是困难的，不改变是致命的
!”讲师还与员工们一起回顾了恩布拉科雪花产品更新的过程，从1995年成立时的
EC系列，到1997年推出的环保型ECN系列，再到1999年的节能型ECU系列和现在的拳
头产品“节能先锋”ECY系列。产品下线率从合资前的2000ppm(2%0)发展到现在的
200ppm(0.2%0),在业内以可靠的质量保证著称(目前国内平均水平1000ppm(1%0)左
右）。恩布拉科雪花本身就是一个不断调整自己以适应市场变化的好例子。
事实证明，PVE的讲师们是用一些深入浅出的道理，告诉员工们应该以何种心态对
待生活和工作环境的变化。这对普通的员工来说，是难得的提高自身修养和补充知
识的机会。
一线工人同时也是PVE讲师之一的王朝辉说：“这样的培训是一种最大的福利，它
带给我们的是一笔无形的财富。过去，我对把我调整到生产一线曾经想不开，是‘
未来观’计划让我学会，应该调整自己的心态，不能一味地要求环境适应自己，而
应该多从自身找不足。”王朝辉现在正积极地上大专班，学外语、学电脑。他说：
“PVE告诉我，未来是由自己选择的，也是由自己决定的。”
另外一位操作工人石文革说：“PVE计划不仅仅是对我们的工作有意义，对我们的
生活也是有帮助的。比如老师讲的‘成功者的心态和失败者的心态’，失败者在分
析失败的原因时，总是说‘是他们不配合我，是条件太不理想’；成功者则会说‘
是我准备的还不够，是我的能力还有欠缺’。我们在面对挫折的时候，应该多以成
功者的心态想问题，这样才会离成功越来越近。”
员工对PVE计划的接受与欢迎令总经理拉依诺·德莱森十分满意。他说，恩布拉科
要实现成为全球制冷方案的首选供应商这个目标，需要一大批高水平、高素质的员
工，PVE计划就是要让我们的员工做有准备的员工，在未来的挑战中发挥自己的创
造力。他还说，员工积极参与的热情令人意想不到，随着他们对PVE计划的了解，
他们的心态也变得越来越积极。最突出的表现是，在2000年底恩布拉科雪花制定2
001年经营计划时，许多员工主动为企业出谋划策，拉依诺先生说：“现在我们有
1000多个脑袋在想公司的经营问题。”
二
企业文化在企业内部传播，可以使企业所有员工共享企业的目标、价值观念、行为
准则，并最终将企业精神内化为自己的价值观念，通过自身行为表现出来，从而增
强企业的凝聚力与竞争力。PVE的主要目标之一就是要宣传恩布拉科未来发展目标
的概念和基本原则，只有充分理解了恩布拉科公司的目标，员工才有可能协调自己
的行动，在工作中为实现这一共同的目标做出贡献。为了实现这一目的，恩布拉科
集团请来了丹麦TMI（Time Manager International）国际企业管理咨询业务公司
及其合作伙伴意大利的Summit公司为自己设计企业文化整合的方案。他们曾为GE、
IBM、爱立信、西门子等众多知名企业提供有关企业转变程序的业务咨询。
2001年9月13日，记者在恩布拉科雪花遇到了来培训讲师的TMI公司的蔡汶倩女士。
据蔡汶倩介绍，PVE计划最早只是在恩布拉科的意大利工厂实施，由于效果非常好
，集团决定将其推广到其他地区的工厂。2000年是PVE计划来到北京的第一年，TM
I为这里的员工设计了四个单元的课程，主题分别是“变化无时不在”、“应该怎
样转变”、“企业的生命周期”和“展望”，主要内容是向员工介绍PVE计划，是
一个启蒙阶段的教育。2001年，课程仍然分为四个单元，主要是向员工介绍企业的
价值观——“承诺、卓越、创新、诚实、尊重”，通过树立这样的价值观来完成企
业的“使命”——成为全球制冷方案的首选供应商。在今年这四个单元课程结束后
，TMI将与恩布拉科一起对PVE的效果进行评估，然后制定下一步计划。记者在恩布
拉科雪花的培训科看到一张表格，上面是2001年5月、7月、9月、11月四个单元的
课程安排，1080名员工被分成28个班，由26个讲师分别负责培训。与机器大生产的
环环相扣一样，PVE计划有着详细而周密的流程设计。
PVE是恩布拉科集团在全球范围内统一开展的文化整合活动，为此，集团成立了“
导航小组（Navigation Team）”，由那些对公司经营意识有坚定信念的人员组成
，分布于各分公司内。这个小组的任务是承上启下，对上面随时汇报并控制全局，
对下面要监督各部门计划进度，它是PVE的催化剂。恩布拉科雪花培训科的张宗峰
就是导航小组的成员，他和他的同事不但要注意与巴西总部沟通，还负责PVE计划
在北京的落实，比如课程表的统筹制定，TMI辅导老师的接待等大量的幕后工作。
三
恩布拉科雪花合资公司1995年正式成立，虽然成立当年冰箱压缩机市场占有率仅为
1%，但是在中外员工的共同努力下，企业一年跃上一个台阶，从1998年起，恩布拉
科雪花的压缩机产销量就跃居全国同行之首。近日记者又得到消息，恩布拉科雪花
最新一代更高效节能产品ECZ系列压缩机，已经研制成功，不久将推向市场。
竞争形势的日益严峻令冰箱压缩机行业的利润空间不断收缩。此时此刻，开展这样
一个长期的、大规模的企业文化建设不是心血来潮，而是为了保持全体员工旺盛的
拼搏精神和坚强的信心。PVE计划是恩布拉科重视员工培训与再教育传统的一个体
现。恩布拉科雪花中方总经理王志和对记者说：“提高人的素质是企业发展的百年
大计，在其他方面企业要千方百计地省成本，但在员工的培训上绝不能省。”据王
志和介绍，由于精简机构的需要，恩布拉科雪花一直不设经理办公室，但培训科一
直是公司长期保留，并且起到十分重要作用的机构。他还说，为了实施PVE计划，
恩布拉科集团已经相继投入了几十万美元，恩布拉科雪花也在资金很紧张的条件下
，每年都送一部分人到巴西去培训。在王志和眼中，投入如此之大的人力、物力和
财力，组织这样一个集中、系统的企业文化活动是值得的，因为它将会给企业持久
发展带来动力。而总经理拉依诺·德莱森也说：“这是一种投资，一种着眼于中远
期回报的投资。它使我们的员工从另一个角度观察我们的公司，从而对公司的未来
更有信心。”
关于PVE的效果，恩布拉科雪花的生产车间主任王怡平认为：它的作用不是直观的
，它对员工的思维方式和行为方式有一种潜移默化的作用。作为基层管理者，王怡
平曾有过这样的困惑，对员工习惯性的随意和散漫应该如何约束，只靠规章和惩罚
并不能完全解决问题。现在，PVE告诉员工们应该树立五大价值观：承诺——我是
恩布拉科人，并主宰其命运；卓越——始终追求完美；创新——突破自我的创造性
；诚实——行为正直，诚实和透明，态度直率和公正；尊重——理解、接受尊重各
民族间和个人间的差异。
这五方面的内容就是告诉员工，自己作为企业一份子的重要与价值，树立了这样的
价值观，随意和散漫就不再是令自己舒服的行为了，而是违背承诺、否定自身价值
的行为。王怡平说，通过PVE的培训，已经有许多员工意识到，自己的一点点改变
将为企业带来很大的转变。
在瞬息万变的市场风云面前，很多企业是后知后觉，甚至是不知不觉的，但是，最
终只有掌握先机的企业才能胜出。恩布拉科雪花的员工应该是幸运的，因为他们已
经做好了“改变”的准备。
 (.E205B04001.)